以全球市场为基础而发展事业是目前宝洁公司的策略目标之一。
缩小的世界版图
世界版图已逐渐缩小，人类对卓越解决方案的需求却有增无减。
市场经济在全球的接受度逐渐升高，私人企业也渐渐将触角伸向许多原本封闭的市场。贸易壁垒被打破，通讯技术将各地的人们连接起来，使低度开发国家的人们得以知道美国及其他外界的生活方式。此外，低度开发国家的生活水准也在提高中。他们穿着耐克运动鞋，畅饮可口可乐，并且要求最好的产品——通常来自发达国家。宝洁公司掌握机会，以产品满足全球性的需求。全世界的人们都要求有效洁净衣服、碗盘、头发、身体以及牙齿的产品，而纸尿裤、卫生纸巾以及卫生纸等产品对身体所提供的功能也是全球一致的。
创造全球性品牌
掌握机会，用全球性品牌满足全球性消费需求。
宝洁公司直到20世纪70年代中期才开始认真考虑全球化。大部分的海外事业是把美国品牌移植到其他国家，或者由子公司销售区域性品牌。
20世纪70年代晚期，宝洁公司以国际化为基础，开始在欧洲市场运用品牌与技术的优势。这是一项思维的重大转变，也预示了10年后真正全球化时代的来临。为了创造全球化品牌，现行跨国事业的管理有改变的必要。
在欧洲及世界各地，宝洁公司的子公司都采取美式管理作风，每个子公司必须自负盈亏。因此，他们对什么时候销售什么产品有很大的自主权。由于消费者偏好与市场情况因地而异，子公司的自治权自有其合理性。以洗衣剂为例，不同国家的水质软性程度、洗衣机种类、原料使用的法律限制，以及消费习惯等都不相同。结果，光是“艾瑞尔”洗衣剂在欧洲就有9种配方；依国别而有多泡沫、少泡沫，或者暖洗、冷洗的不同产品定位。
20世纪70年代末期，不同国家的产品差异有越来越夸张的现象。在美国，纵然洗衣机种类、水质软性程度以及消费习惯有所不同，也用不到9种配方来满足消费者。但是，子公司的自治权也产生下述两项问题。
首先，在子公司完成产品地方化之前，竞争的态势将会淘汰宝洁公司的产品。例如，“帮宝适”纸尿裤于1973年引进德国，但直到1978年才在法国上市，时间有点太迟。宝洁公司看到产品在德国受到欢迎，于是推出名为“卡林”（Calline）的产品。此产品的包装颜色、产品定位、营销策略都与“帮宝适”相类似，这个产品后来成为市场领导者。
其次，过度的自主化会造成低效率。各子公司的研发、产品发展、营销，以及管理群皆有重复的现象。整体而言，子公司所产生的费用竟比美国高出50%。20世纪70年代中期以前，市场成长已见停滞，加上石油危机引起的成本压力也升高，竞争愈见激烈，宝洁公司渐失利润及业务。是该有一番作为的时候了。
20世纪70年代晚期，欧洲区研发经理瓦意布·札基（Wahib Zaki）为宝洁公司提供了一个解决研发组织问题的方案。这个解决方案为欧洲及全球其他区域提供了一个新的典范。札基决心将产品研发定义为“长期的欧洲模式”。他决定把所有欧洲区可用的研发资源集中在主要品牌，并发展优于当地的既有产品；此产品称之为“泛欧产品”（pan-European products）。产品地方化将成为绝响。
他成立了技术小组，专职于多重市场的产品与技术研发。位于布鲁塞尔欧洲技术中心（Brussels European Technical Center）的成员专注于基础科技的研发（一位研发经理形容为：“把所有分子放在一块儿！”），而子公司的技师则负责现场的测试与改良。每一个产品由一个国家负责，如此，当地子公司对研发过程将负有更多的责任与所有权，并可确保各子公司间的协调与合作。子公司必须全心全力地参与这项欧化工程。
宝洁公司品牌的跨国管理比照欧洲技术小组，称为欧洲品牌小组（Euro Brand Team），纳入各子公司总经理为小组成员是其成功关键因素。他们除了负责所在国家的销售量与利润之外，也肩负起区域的成败之责。他们的任务是协调产品配方与营销标准化，并消除不必要的重复管理。所有子公司总经理必须直接涉入并且参与各国欧洲品牌小组会议，与其他成员合作将最符合各总经理的利益。
这个系统与目前连接全球子公司的系统在本质上是相同的。
日本：全球市场的基石
日本是美国以外全球最大的消费市场，也是世上最困难、最竞争以及变化最快的消费市场。
与他们交锋是因为总有一天我们将登门挑战……我们必须在日本拓展事业，而且我们没有退路。
在20世纪70年代中期，宝洁公司在世界上许多据点的海外事业都有不错的表现。然而，那些事业是投机性的——只是把现有产品拿到有利可图的地方销售。宝洁公司在欧洲市场虽然拥有一片天，但是世界上还有许多未曾涉足的区域。宝洁公司打进日本市场的第一步，展现了真正国际化的能力。如果宝洁公司在日本市场失败，国际化的目标将难以达到。
20世纪70年代，宝洁公司与日本一家小型洗衣剂公司合资打进日本市场。那时宝洁公司充满了自信与热情——以及自大。“麦当劳”、“莱维斯”（Levis）、“万宝路”，以及后来进入日本市场的企业，都以美式作风成功打进日本市场。因此宝洁公司以旋风之姿将美国产品、美籍干部、美式广告和销售方式，以及美式促销策略大举输往日本，然后，买下合资伙伴的股权，达到100%的控制。
整个结果几乎是一场灾难。为了保卫市场地位的日本对手，不惜一切与宝洁公司交锋。10年之间，宝洁公司损失超过2亿美元。在面临挫败之际，宝洁公司必须决定是否撤离日本市场。显然地，宝洁公司离学习曲线的顶端只差一小步。
宝洁公司最终还是决定继续战斗下去，因为打下日本市场具有以下两个策略上的理由：首先，日本是世界上第二大消费市场。其次，与日本竞争不应局限于日本市场，而应着眼亚洲市场与全球。
日本消费者对品质、价值以及服务的要求是无法妥协的。日本消费者成长于一个零瑕疵的产品环境，因此对产品水准有极高的要求（当“帮宝适”纸尿裤自美国进口时，日本消费者对瑕疵的反弹比美国高了3倍）。日本妇女对攻击性及比较性的产品诉求持怀疑的态度。她们生活在一个受限制的时空环境，在处理家庭事务方面，她们是效率化管理的模范，她们掌管家里大大小小、看紧荷包，以及抚养小孩，并且对于个人卫生十分吹毛求疵。日本妇女为婴儿换尿裤的次数比美国及欧洲妇女多了两倍；她们使用卫生纸巾的次数也一样，而且她们通常在抚养小孩之前与之后才工作，几乎没有人曾在抚养小孩的情况下工作；因为她们把抚育小孩列为第一优先顺序，所以她们与子女的关系非常密切。
日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的，宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在20世纪80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司是用日语配音的纯正美国话的商业广告，婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。然而，在损失了上百万美元之后，宝洁公司进行了广泛的市场调研活动，接受了一些关于日本市场简单却又基本的教训。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭的柜架和壁橱的空间很小，宝洁公司还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的盒子里出售。宝洁公司并要求在日本的任何经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较密切的私人关系。同时，宝洁公司还正在确保其公司名称在所有的包装、广告上都用日文标出，因为日本消费者更喜欢那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。
如果宝洁公司想真正成为一个全球化的企业，就必须在日本市场称雄。决定追求这样的目标对于宝洁公司的未来具有极大的影响，也是企业思维的转换点。这种思维是全球化的，策略执行也是全球化的。宝洁公司在日本的成功事例将在本章“区域性行动”中有详尽的描述。
中国策略
国家具有无穷的潜力，尤其当市场越开放，且广大人口的生活水准越高时；首先进入这片市场的企业将获得最大的利益。
当宝洁公司决定要成为一个真正的全球化企业时，它便开始采取一个长期的策略性做法，以在世上的主要国家建立稳固的竞争性地位。
有些国际企业已在印度、印度尼西亚、巴西、阿根廷等市场扎根50年，宝洁公司必须在这些国家迎头赶上。
宝洁公司准备不计任何代价建立领导地位，公司的策略目标是成为中国市场领导者。至于如何达到则是一个技术问题。
中国是全球最大的低度开发市场。她的人口占了全球20%，而个人国内生产总值仅及美国的1/10；但是其国内生产总值的年增长率3年高达13个百分点，消费支出的增长速度比任何一个发达国家都快。假使中国人民的包装产品使用率稍微接近发达国家，对于宝洁公司这样的企业而言，其潜在的成长已是不可限量。例如，一次性纸尿裤仅占中国尿裤更换量的2%，而美国则高达98%。此外，平均每人每年的卫生纸用量只有5.4卷，而美国则是53.3卷。中国人当然不会像美国人一样奢侈，但是只要他们的生活水准稍为升高一点点，中国的零售市场将有50亿美元的市场潜力——足足比美国高出5倍。
宝洁公司在中国的营业额大约是10亿美元，即每人0.7美元的消费，而美国则达到60美元的水准。目前，宝洁公司已在护发、洗衣剂，以及一次性纸尿裤等产品区间取得领导地位，为宝洁公司建立了一个滩头堡；然而，宝洁公司想进一步在其他15个左右的市场区也建立领导地位。