在宝洁公司的每一位员工都有发展自己的机会。
内部擢升
内部擢升政策可培养长久性的员工。既然未来的管理干部来自内部擢升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们达到最佳状态。
促使公司有效率的招募人才，对未来的管理干部施以密集的训练与广泛的经验、建立一个评估——辅导——训练的流程，以及提供诱人的发展机会，如此才能确保公司留下人才。发展下属潜能被视为一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
宝洁公司于1985年购并“理查森维克斯”（Richardson Vicks），其75%的内部擢升政策与宝洁公司100%的内部擢升政策明显不同。当年的宝洁公司人力资源经理最能体会其间的差异及宝洁公司内部擢升政策的精神。虽然“理查森维克斯”是一个有效率的组织，并拥有和宝洁公司相容的企业价值，但是其内部擢升政策并没有办法带来一种和宝洁公司相同的培养人才的压力。有职缺出现时，公司有外求的渠道。所以当内部找不到合适的人，公司大可向外界招募人才；必要的话，75%的内部擢升政策还可容许例外。这根本和宝洁公司的员工培训目的不同。
适才适所
企业在不同时代有不同的需求。而在有些时代，总有些干部比别人适才适所。
20世纪70年代晚期与80年代中，从宝洁公司的销售净额、资本报酬率以及股价的成长来看，都不甚理想。有些短期但与企业的基本经营体质不直接相关的原因：“里赖”卫生棉条的停产、一次性纸尿裤工厂的资本支出，以及并购“理查森维克斯”与挪利其伊顿药厂的付出等等，都对宝洁公司造成打击。然而，宝洁公司不佳的基本面无法解决眼前问题，前景堪虞。
1990年，当宝洁公司考虑接任首席执行官约翰·史迈尔的人选时，一般人认为约翰·佩柏将依传统登上首席执行官宝座。佩柏是现任总经理而且资历极佳，应是最合适人选。他从品牌管理职务一路攀升，深受同侪与下属的尊敬与喜爱。
所以当艾德·阿兹特被指定为接任人选时，许多人大吃一惊。佩柏则被安排接任艾德·阿兹特调任后空缺的宝洁公司国际总经理职务。有人臆测史迈尔与其他董事不升任佩柏是因为他年纪仅51岁，可以慢慢等，并且需要更多的国际市场经验。
或许阿兹特是当时的一时之选。依阿兹特个人的描述，他是一个“破坏大师”。他说道：
“如果这栋屋子不好住，我会把它敲掉重建。”
这不怎么像宝洁公司的管理风格。
阿兹特曾经在公司缔造过一段企业变革的历史。20世纪60年代中期，在数次失败的改革尝试后，他成功地挽救了一个制纸公司。随后，他被赋予重整食品部门的任务；然后在1970年，改革咖啡部门。他以抛头颅、洒热血的热情推行改革。愤怒声不断，员工也纷纷辞去。“黑暗王子”的名声不胫而走，并始终伴随着他。他是一个有决断力但专制的人，绝不是一个共识的建立者。许多员工认为他过于越权，但敢怒不敢言。他为完成任务——创造激烈变革，而不择手段，即使企业文化发出怒吼也无所畏惧。
他于1972年获任为董事会成员，数年后，他被赋予管理欧洲业务的任务。在那时候，海外派任并不是升官图的主轴。但是宝洁公司开始察觉到国际市场长期的重要性。而欧洲市场业务不振，管理干部不愿意改变。这时候正需要一位能够进行大刀阔斧改革的人才。
阿兹特进行欧洲营运组织的重整。他建立了一个矩阵式管理架构，其中管理干部必须依产品类别、区域以及国别等，共同负担责任。他将业务合并、工厂关闭；在英国裁减30%的员工。他在年轻的管理人员身上发现自己的影子。如德克·贾格尔（Durk Jager）被《财富杂志》形容为“总是直率且火爆的性格”。阿兹特于1984年被任命为宝洁公司国际总经理，对宝洁公司转型为国际性组织功不可没。
1990年，宝洁公司的国内业务停滞不前，一股改革的力量似乎在酝酿。阿兹特获任为首席执行官并大力推动组织变革。他不很受欢迎，有几位干部因此挂冠离去，下属的工作士气也受到影响。
阿兹特的确在某些方面逾越了本分。例如运用宝洁公司的影响力取得电话通联纪录以查出是谁向《华尔街日报》通风报信。这种做法违反了宝洁公司的工作信条，阿兹特因此而道歉。有些人认为他从此一蹶不振。
了解宝洁公司的人士指出，阿兹特力捧当时负责美国业务的德克·贾格尔为他的接班人，但不被接受。董事会任命佩相为新任首席执行官。佩柏是公认的共识建立者并善于安抚。这是他的时代。