很多企业对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
1.造成区域市场之间提成分配不平衡
由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若鹜，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。
2.不利于全方位调动业务人员的积极性
只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案与政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。
3.不利于厂家和经销商合理配置资金
单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。
4.不利于全面提高销售人员的综合素质
只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，长此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。
从上面简单的业务提成（或销售佣金）存在的不足可以看出，把销售人员的个人薪酬激励计划与绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。
怎样才能建立比较科学的绩效考核体系？
销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴宣传单页等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70%考核业绩，30%考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。
业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：
（1）销售量（金额）——这是最常用的标准。
（2）毛利——销售人员为企业赚了多少钱。
（3）访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果。
（4）访问成功率——衡量销售人员的工作效率。
（5）每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率。
（6）平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核。
（7）销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率。
（8）新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献。
（9）客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况。
（10）市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）。
这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。
需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，就会失去考核的激励作用。