要建立高绩效销售团队，销售经理首要的任务就是确立团队的销售目标。销售目标是销售团队存在的理由，也是销售团队运作的核心动力。销售团队目标是发展销售团队合作的一面旗帜，是销售团队决策的前提。
没有销售目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。同时，团队销售目标的实现关系到全体团队成员的利益，也是鼓舞团队成员斗志、协调大家行动的关键因素。
（一）销售目标是团队愿景的行动纲领
销售团队的目标来自于销售团队的愿景，人因梦想而伟大，销售团队亦然。愿景是勾勒销售团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会，它告诉销售团队“将来会怎样”。具有挑战性的愿景可能很难实现，但它会激励销售团队成员勇往直前的斗志。再重要的任务也只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则可以持续得更久。好的愿景能振奋人心，启发智慧，但如果没有销售目标配合完成，愿景只能是一堆空话。销售目标是根据愿景而制定的行动纲领，也是实现愿景的手段。
（二）制定销售目标的原则
制定销售目标要遵循一个“黄金准则”———S MART 原则。S MA RT 是英文中5 个词的第一个字母的汇总，具体内容如下：
1.明确性———Specific。
明确性就是能用具体的语言清楚地说明要达到的标准。明确的团队销售目标几乎是所有成功销售团队的一致特点。很多销售团队不成功的重要原因之一就是销售目标模棱两可，或没有将该销售目标明确、有效地传达给相关销售成员。因为，销售目标描述不明确就没有办法进行评判、衡量。销售目标不明确，在销售人员的脑海里没有一个清晰的概念，销售工作就很难收到理想的效果。
2.可衡量性———Measurabl e。
可衡量性就是指销售目标应该是明确的而不是模棱两可的；应该有一组明确的数据，作为衡量是否实现销售目标的依据。如果对于制定的销售目标没有办法进行衡量，就无法判断该销售目标是否已经实现。但事实上，并不是所有的销售目标都可以衡量，有时也会有例外，有些大方向性质的销售目标就难以衡量。
3.可接受性———Ac cede。
制定团队销售目标时，销售经理总是希望越高越好。但销售目标是要能够被执行人———销售团队成员所接受的，如果销售经理利用一些行政手段，或者权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的销售目标强压给销售团队，销售人员典型的反应就是心理和行为上进行抗拒———“我可以接受，但是否能够实现这个销售目标，我可没有把握”。一旦这个销售目标无法实现的时候，销售成员就有理由推卸责任———“我早就说过这个销售目标肯定实现不了，但你坚持要压给我”。因此，在制定团队销售目标时，销售经理通常要采用如下三种方式：
自上而下，由销售经理确定，之后由销售成员去实现。
自下而上，由销售成员制定，制定后由销售经理批准。
销售经理和销售成员共同制定。
无论采用哪一种方式制定目标，销售经理和销售成员之间都必须通过沟通来达成共识。传统的“控制式”销售经理喜欢自己制定销售目标，然后交给团队销售成员去完成，他们不在乎销售成员的意见和反应，这种做法在当前越来越不被大多数人所接受。今天，销售团队成员的知识层次、学历、素质都远远超出从前，面对这种情形销售经理应该更多地吸收团队成员来参与团队销售目标的制定工作。
4.实际性———Reali st。
销售目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。通常，团队的销售目标可能会出现两种情形：
（1）销售经理乐观地估计了当前的形势，低估了实现销售目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、技术条件、硬件条件、系统信息的条件和团队的环境因素等，以至于下达了高于实际能力的销售指标。
（2）销售经理花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的销售目标根本没有多大的实际意义。
因此，团队销售目标的实际性要从以下几个方面进行考虑：
是不是高不可攀，无法实现。
是否符合销售团队对于这个目标的投入产出期望值。
有时对于销售目标的实际性还需综合衡量，例如，销售经理的目的就是打败竞争对手，所以，尽管获得的利润并不高，但打败竞争对手是主要目标，在这种情形下的目标就是实际的。
5.时限性———Ti med。
销售目标的时限性是指销售目标是有时间限制的。没有时间限制的销售目标是无法考核的，或者会带来考核上的不公平。销售经理和团队成员之间对于团队销售目标轻重缓急的认识程度完全不同，例如，销售经理非常重视，希望尽快实现团队销售目标，但团队成员并不知情，在一定的时限内销售目标未实现，销售经理可能会暴跳如雷，而销售成员也会觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，破坏工作关系，降低团队成员的工作热情。
（三）制定团队销售目标的注意事项
（1）了解销售团队的目标由谁确定。销售团队的目标在确定时需要以下方面的成员：
销售经理必须参加。
销售团队的核心成员，也可能是销售团队的全体成员都参与。
（2）销售团队的目标必须与销售团队的愿景相连接，两者的方向相一致。
（3）必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标。销售目标确定后不一定准确，还需要根据监督、检查的情况随时向正确的方向引导。
（4）实施有效销售目标的分解。销售目标来自于愿景，愿景又来源于企业的大目标，而个人的销售目标来自于团队的总销售目标，它对销售团队目标起支持性的作用。
（5）必须有效地把销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。相关的人员可能是销售团队外部的成员，如相关的团队、有业务关系的团队，也可能是团队的上级领导者。