具体采用哪种薪酬制度，要根据不同的情况来确定，要根据企业的实际情况，合理地选择最适合企业发展需要的薪酬制度，使薪酬制度既具有激励性，又具有安全性。
（一）薪酬选择的原则
企业销售薪酬制度的建立应遵循一定的原则。1.公平原则。
薪酬应制定在比较客观现实的水平上，使销售人员感到他们所获得的薪酬公平合理，企业的销售成本也不至于过大。也就是说，薪酬制度既不能让销售人员感觉到企业吝啬，又不至于让企业的成本过高。只有这样才能使销售费用保持在既现实又较低的程度上。因此，薪酬制度要达到销售人员的报酬与其本人的能力相称，并且能够维持一种合理的生活水准。同时，也应该和企业内其他人员的薪酬相称。
2.激励原则。
薪酬制度必须能对销售人员产生一种强烈的激励作用，以便促使其取得最佳销售业绩，同时又能引导销售人员尽可能地努力工作，对企业各项活动的开展起积极作用。其激励作用主要体现在：
（1）当销售表现良好时，销售人员期望能获取更多的薪酬。企业除了给销售人员稳定的岗位收入以外，要善于依据其贡献大小而在其总体薪酬上进行区分，给予数额不同的额外薪酬、奖励。这是销售薪酬制度真正实现激励作用的关键。
（2）至于额外报酬的多少，要依据综合的因素进行评定，但不能采取简单化的做法，认为奖励越高，激励也就越大。
（3）销售薪酬制度必须富有竞争性，给予的薪酬要高于竞争对手，这样才能吸引优秀的销售人员加入本企业的销售组织。
（4）针对销售团队的薪酬设计，与其他岗位如财务、行政、研发、物流等，有着比较大的差别，这种差别来自于销售岗位本身的特点，即蒙受挫折和拒绝的概率最高。因此，销售岗位的薪酬制度一定要具有较强的激励性，如果仅仅拿企业的整体薪酬结构往销售上套的话，一般会出现两个问题：要么销售队伍逐渐慵懒疲惫，要么就是留不住优秀的销售人才，最终销售团队成了“鸡肋”充斥的杂牌军。
3.稳定原则。
优良的薪酬制度要能够使销售人员每周或每日有稳定的收入，这样才不至于影响其生活。因为销售量常受一些外界因素影响，销售人员期望收入不会因这些因素的变动而下降至低于维持家计的水平。企业要尽可能解决销售人员的后顾之忧，除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，而这笔收入主要与销售人员所工作的销售岗位有关，而不与其销售业绩发生直接联系。
4.灵活原则。
薪酬制度的建立应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用。即理想的薪酬制度应该具有变通性，能够根据不同的情况进行调整。实际上，不同企业的组织文化、期望水平、经营状况、市场风险存在很大的差异，导致不同行业或企业之间薪酬要求有所不同。因此，企业在具体的薪酬方式的选择上，应对各种相关因素进行综合的考虑，并做出科学判断。这样的薪酬制度才可以引起销售人员对客户兴趣的兴趣，这样的薪酬制度也易于执行。
5.控制原则。
销售人员的薪酬制度应体现工作的倾向性，应能对销售人员的努力指引方向。薪酬制度应能使销售人员发挥其潜能，提高其访问效率。因此，薪酬制度的设立应能实现企业对销售人员的有效控制。企业所确立的销售薪酬制度，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售队伍的稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分风险转嫁给销售人员。
6.边际原则。
在选择薪酬制度时，可以借用经济学的边际效用的观点———即每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售人员的观点来看，每增加一元薪水与增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。一般而言，奖金占整个报酬的比例，以4.5%~10%为宜。此外，销售经理也要注意在各类报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付一元产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收入，奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪水对收入的影响为大。另一方面，固定薪水与奖金的比例似乎对销售人员的工作很有影响，因此，销售经理应掌握决定奖金比例的根据。
7.合理原则。
要决定选择怎样的薪酬模式，销售经理首先要使销售人员认真考虑一个问题：销售人员怎样才能真正用心考虑如何做好自己的销售工作？例如，销售经理可以引导销售人员考虑这样一个问题：“我为什么要到这家企业做销售工作？是因为有更高收入的可能，或是因为工作环境舒心，还是因为在这里做销售相对比较稳定？”只有销售人员考虑清楚了这一问题之后，才会考虑怎么把这项工作做好的问题。如果第一个问题没有解决，那么第二个问题就很难排上日程。很多销售团队反复接受培训但是收效甚微的一个重要原因就在于此，即“为什么干”这个问题解决得不理想。解决的办法当然是多种多样，包括沟通、塑造团队文化、激发销售人员的进取心等，但在这些办法中最直接、最有效、最持久的就是合理地设计针对销售人员的薪酬制度，让薪酬激励机制给销售人员以动力，从根本上解决销售团队“为什么干好”这个问题。
（二）选择薪酬制度的参考因素
针对销售团队进行薪酬考核设计，一般要综合考虑以下两个方面的因素。
1.销售模式。
在设计薪酬制度时，销售经理先要考虑销售团队所运用的销售模式到底倾向于“效率型”还是“效能型”。这一点很重要。销售模式是影响销售队伍薪酬设计的第一个要素，它相当于给销售团队定下了基调。如果这个基调把握错了，薪酬机制不仅起不到激励的作用，反而会适得其反。
首先，了解效率型销售模式的薪酬和考核的设计方向。
采用效率型销售模式的销售人员，其薪酬构成主要包括三个方面，第一是底薪，第二是提成的比例，第三是综合奖励。另外整体的设计倾向也起着主要的调控作用。也就是说，效率型的销售团队，在薪酬和考核的设计方面，应当具有以下特点：
（1）低底薪。它使销售人员每天都保持危机感，必须为明天的吃饭和住房问题而拜访客户，逼迫销售人员每天拜访尽量多的客户，或尽量多次地拜访客户。
（2）高提成。它鼓励获得超额的业绩，并且超过的额度越高，提成的比例越大。
（3）少量综合奖励。在效率型销售模式中，没有拜访足够数量的客户数，就不会产生好的业绩。因此没有必要再设置综合奖励。
考核倾向是固化过程，求得结果要通过每天的过程控制。例如，每天要参加早会和夕会，要汇报工作，要走访一定量的客户、零售店和代理商的门市等，并要求在每个客户那里做尽量规范的销售动作等。
其次，了解效能型销售模式的薪酬和考核的设计方向。
效能型的销售模式，对薪酬和考核倾向的要求，与效率型有很大的不同：
（1）高底薪。效能型销售，一般销售过程较为复杂，要求销售人员要有长远的动作规划，不能急功近利，因而在底薪上设计稍高，能够给销售人员长久稳定的安全感，有利于激发他们的长期行为，会对赢得订单有利。
（2）低提成。对比效率型销售人员，效能型销售人员的提成在其收入中所占的比例应该低一些，例如，某个销售人员刚来不久就签了一个100 万元的系统设备的单子，针对这100 万元的提成，比例一定要低。因为这100 万订单的成功，很大程度上，不是他的一己之力，甚至不是他专门努力的结果，很有可能是他的前任一年多以前就开始做工作了，后因各方面的原因订单签订的时间向后推了；或是企业几年来品牌在不断积累，而在他接手这个岗位后，正好客户的预算批下来了，因此促成了这一签单。效能型销售提成比例较低的另一个原因，就是尽量避免销售团队的急功近利倾向。绝大部分做销售的都希望能尽快致富，这可以理解，但如果提成比例太高，部分销售人员“蒙客户”、“尽快签单”的意识就会膨胀，而从事效能型销售的企业都希望与客户建立相对长期的合作关系，因此，不应激发这种销售团队的短期行为倾向。
（3）较高的综合奖励。效能型销售的综合奖励，主要考虑新行业的开拓、对竞争对手的分析、客户资料的收集等方面。这些方面做得好，就应该获得相应的奖励，而且这种综合奖励的比例应该比效率型销售模式的综合奖励高很多。因为这些工作不仅对这个销售人员的销售工作有利，而且对销售团队、对企业整体未来的市场发展也有利。例如，某个企业前期销售人员开发的客户都限于金融系统，而一个销售人员在电信系统中拿到了第一个订单，那么他就在这个行业为企业打开了一个突破口。在以效能为导向的销售模式中，这种开拓对于企业而言，具有非常大的促进作用，因为它能在新行业起到样板作用，为销售团队在这个行业取得后续的订单打下了非常难得的基础。在这种情况下，相应的销售人员除了正常的业绩提成之外，获得较好的综合奖励也是理所当然的。
（4）考核倾向是通过在过程中不断创造求得结果。换句话说，效能型销售模式的考核倾向是推动和促进销售人员在销售过程中不断创造，然后通过这种创新最终获得良好的业绩。如果说以效率为导向的销售团队是通过一遍一遍地走访那些基本固化的工作流程，最终获得了成功的话；那么以效能为导向的销售人员就可以说是“过程创造亿万金”。每个销售环节都得自己去思考策略，自己去创造有利的环境，自己找关系，自己找到客户的心理底线，自己找到如何与客户的情感对接的方法，最终使客户接受自己和企业的产品，这一切绝不是定势的重复，而是靠一次次的创造才能成功。
2.市场策略。
制约薪酬设计的第二个重要因素，是企业的市场策略。企业在特定领域市场里采用的是什么样的策略，是希望销售队伍稳步地去推广产品，还是希望销售人员都充满冲劲，尽快拿出业绩？对于市场策略而言，无所谓“好坏对错”，关键看企业怎么看待这个区域市场，对区域市场发展定的目标是什么。但好的针对销售队伍的薪酬考核应当是与不同的市场策略相统一的，例如，需要销售团队的冲击力，就应当激发团队的冲击力；需要销售队伍的持久力，就应当拿出能激发持久力的薪酬策略去对应。
不同的企业，它的市场策略就会不一样，而不同的市场策略对薪酬激励机制又有着不同的作用。常见的市场策略主要有：
（1）闪电战。当市场比较广阔，而企业要求销售团队要快速实现短期利润的时候，适宜运用闪电战策略。也就是说，以最快的速度把现有的存货全部卖出去，然后尽快把货款收回来，从而实现企业短期的利润，这就是闪电战的基本市场策略。它追求的是较快地找到客户，快速占有尽量多的市场。闪电战的市场策略要求企业设计的薪酬制度其底薪应该比较低、提成比较高、综合奖励比较少，考核倾向则重结果。所谓重结果，也就是考核的侧重点放在是否卖出产品、签订订单或收回货款上面，至于中间的销售过程，企业不必进行太多干预。同时，既然闪电战只重结果，那么提成就必须定得比较高，以保证对销售人员的激励性。
（2）阵地站。企业看到市场比较广阔，显然有利可图，同时也有一定的竞争优势，但不急于把销量一下拉得很大，而是要求销售队伍一步一步规范地去销售产品，赢得市场的美誉度，追求对市场的长期占有时，适宜运用阵地战策略。如手机产品，国外厂商对于每一个新机型，都是一步步推广的。从模拟机到数字机，从低端机到高端机，都是一步一步推出，并不急着把中国这个大市场全部做透。因为他们觉得，一步一步推广所获得的稳定润能够在将来给其带来良好的总体回报。
使用阵地战策略，企业设计的薪酬制度其底薪应该比较高、提成比较少、综合奖励比较多。
（3）攻坚战。目前，绝大部分国内企业所处的市场环境都是密集竞争，而且企业必须长期保持一定的市场占有率。这种情况下适合运用攻坚战的市场策略。攻坚战有两个特点：一个是市场竞争很激烈，另一个是追求长期利益。在这种策略下，如果追求短期利益，就会伤害客户群体、伤害企业品牌，也给以后新产品的推广设置了很大的障碍。在产品销售中，一定要注意避免“发酵效应”，即如果企业因为追求短期利益伤害了部分客户，那么很可能会在整个客户群体中造成恶劣影响。“发酵效应”的后果令企业在相应的客户群体中难以立足。在攻坚战中，每个企业都在追求长期的市场占有率，有的甚至不惜牺牲短期利润来进军某个市场，站稳之后再寻求长期的利益。为了追求这种长期利益，对销售人员的薪酬设计也应该侧重于提供比较稳定的固定工资和具有激励作用的奖金，起到持久激励的效果。
（4）游击战。在市场竞争激烈的情况下，游击战正好与攻坚战相反，就是为了追求一些短期利润。针对某个市场或者客户群体，打得了就打，打不赢就走，打一单算一单。游击战的策略一般发生在企业认为某些客户群是自己的一些边缘市场，企业并不希望在边缘市场上长期发展时，因而其薪酬制度设计应该侧重于具有直接刺激、促进销售作用的高提成。