36.你是一家公司的老板，你公司抢在竞争对手之前开发出了一种新产品，市场反应热烈，销售情况很好。这种情况下，你首先会考虑什么？（）
A。积极扩大生产规模，搞好销售工作，继续扩展市场
B。了解竞争对手动态，做到知己知彼
C。继续进行新产品的开发，防患于未然
这道题答案选C（继续进行新产品的开发，防患于未然），是提醒你要有危机意识，要做到未雨绸缪。
企业管理者在做出任何一项决定的时候，都要需要分析这会给企业带来什么样的危害，关注它的优势和劣势、机会和威胁，并紧盯“威胁”；确认它给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的；做到心中明明白白，尽量清楚威胁点，不要含糊的只知道有威胁，而不明白究竟会造成什么样的后果。
也许某个危机隐藏存在着，但是老板、管理者却没有发现，但是企业的某个员工却能及时的发现。要提倡员工敢于将企业内部存在的危机大胆的讲出来，哪怕他讲的严重违反了老板的意愿，哪怕是错误的，都必须认真地倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。
在发现危机以后必须及时地将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖延的方式，让其发展逐渐扩大。
企业的有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道那是危机，而是企业放任自己，也许是因为利润或者其他的原因，自己创造的危机。比如像有些企业为了降低成本，提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目地降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
埃克森公司是一家规模宏大的公司，在美国（幸福）杂志所列出的全美500家最大公司中，它曾名列第三位，仅次于通用汽车和福特汽车公司。它的业务范围曾遍布全世界。然而，一次突发事件却使该公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失，对埃克森来说，其教训是惨痛的。1989年3月24日，埃克森公司的一艘名为“瓦尔代兹号”的巨型油轮在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽1公里、长8公里的漂油带。那里是美国和加拿大的交界处，曾是个风景如画的地方，原油的泄露使附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏。
事故发生后，加拿大和美国当地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷，它既不调查事故的原因，也不采取及时有效的清理泄漏原油的措施，更不向加拿大和美国当地政府致歉。
加拿大和美国地方政府、环保组织以及新闻界对埃克森公司这种不负责任、企图蒙混过关的恶劣态度极为不满，发起了一场“反埃克森运动”。经调查，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥造成的。消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极其被动的境地，公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。埃克森公司曾为社会公益事业做过许多贡献，但此时都被公众抛在脑后，人们对“埃克森”的新印象是“破坏环境，傲慢无理”。
“埃克森”的这悲剧性的一幕告诉我们：一旦危机事件发生后，企业应有的态度是正视危机并认真对待。如果置之不理，企图任其自生自灭，必然会触犯公众，引起众怒。所以，危机事件发生之后，首先应在思想上予以高度重视。
管理者要有危机感，要能通过对自己情况的掌握而判断这段时期什么是我们的主要目标？我们现在有怎么样的实力？又有哪些不足？将来我们应该怎么样发展才能适应未来的潮流？以后我们有可能遇到什么样的困难？要能看到眼前的问题，更应该有一定的危机意识！只有现在不断地发现问题，并把问题及时地解决在萌芽状态，才能为将来的路踏出坚实的脚步，只有能看到将来所面临的困难，才能劈荆斩棘为将来更好地发展，为达成最终的目的和梦想拓开一条阳光大道！
1909年美国的10家最大公司，到现在已没有一家仍然在前10名之列了。在1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本占8家；而到1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本占24家；服务业的头10家大公司，日本独占9家。
可以看出，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。所以，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
俗话说，“生于忧患，死于安乐”。意思是说，人在困苦的环境中因为容易激发奋斗的力量，反而容易生存，而在安乐的环境中，因为没有压力，容易懈怠，反而会为自己带来危难。这一句话也可以这么理解，一个人如果时刻都有忧患的意识，不敢懈怠，那么便能生存，如果沉于逸乐，今朝有酒今朝醉，那就有可能自取灭亡！
因此，人要有忧患意识！用现代流行的语言来说，就是要有“危机意识”，要“居安思危”！
一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；个人如果没有危机意识，必会遭到不可预测的不幸。
也许你也会说，“未来”是不可预测的，“是福不是祸，是祸躲不过”。既然如此，何不一切随兴随缘，何必给自己增添什么“危机意识”，这不是自我折磨吗？
没错，未来是具有不可预测性，而一个人也不可能天天走好运，正是因为如此，我们才要有危机意识，在心里及实际行动上有所准备，以应付突如其来的变化！如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措！一个人有了危机意识，即使不能把问题消除，但却可把损害降低到最小限度，为自己找到生路。
伊索寓言里有一则这样的故事：
有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐一下，现在也没有看到猎人和猎狗！野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！”
这只野猪就具有“危机意识”！那人为何不能如此？
其实你要想的“万一”并不仅仅这些，所有事你都要有一种“万一……怎么办”的危机意识，并且未雨绸缪，做好准备。尤其对自己的事业，更应该有危机意识，随时把“万一”摆在心里。心里有了“万一”，你自然就不会高枕无忧！人最怕的就是过着安逸日子连什么都忘了。恐怕这种安逸日子好景不长。
不知你现在的状况如何，是忧患？还是安乐？忧患并不可怕，安乐得忘乎所以才可怕！
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，可对于企业的管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面很多成功企业是极为相似的。无论是国外公司模拟“公司倒闭”的做法，还是江苏宏大集团的“失业危机日”，以及20世纪80年代后期松下、IBM、福特等世界著名厂商推行的“重新设计”的管理方式，可口可乐公司的“末日管理”，海尔的“追求卓越”和红塔的“视今天为落后”，三星电子的经营秘诀——永远抱有危机意识等等。其核心内容都是通过“人为”地制造“危机”，使企业树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。
危机是客观存在的，难于控制，而预防危机却是主观能动部分，是决策者完全可以掌控的。预防危机最有效的办法就是强化员工的危机意识，并把它作为一种战略纳入企业的发展规划中。
现在一些企业管理者都能意识到危机如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事，在面对危机时也能从容应对，这样可以最大限度地避免企业受损。可是也有不少企业把危机处理仅仅当成是决策层、管理层和个别部门的事情，而忽略了对员工危机意识的强化与培养，造成不少管理者和员工满足现状，以致在危机来临时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。
在现行经济体制下，企业产权关系不明晰的情况是常有的，可不论是哪种产权关系，在其发展战略制定中是否认真地考虑过发展战略的执行者——员工？他们是企业价值的创造者，也是最关心衣食住行等与自己息息相关的实际利益者。任何的发展战略都要组织实施，而实施的关键之一是创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，不努力、不创造业绩，就会被淘汰。
从企业管理的角度说，培养员工的危机意识是一种管理手段。一方面要使员工有压力、有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，要我做为我要做；另一方面员工把企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。
有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机，辩证地看待、处理危机，才能使企业走健康的、可持续发展之路。危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。同样，强化员工的危机意识，才能防患于未然，企业要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。
孟子云“生于忧患，死于安乐”正是道出这样的道理。但危机意识的培养不是教条的，只有辩证地运用，才能使危机意识发挥最大的管理作用。