32.你是公司的老板，你发现了一个特别优秀的人才，想把他挖过来，但是他提出了很高的要求，比如在工资待遇上。如果满足他的要求，很可能会打乱你们公司现在的工资结构。这种情况下，你会怎么办？（）
A。个人不能凌驾于集体之上，不能满足他的要求
B。人才难得，应该尽量满足他的要求
C。可以采取工资、奖金、股权激励结合起来的方式满足他的要求
这道题答案选C（可以采取工资、奖金、股权激励结合起来的方式满足他的要求），是提醒你要千方百计地挖掘人才，培养人才，留住人才。人才是最重要的资源。
世界范围的综合国力竞争说到底就是人才的竞争。人才已成为企业集团发展中最为宝贵的资源，引进什么样的人才，引进人才后干什么，有无发挥人才作用、满足人才需求、挖掘人才潜能的机制，这是企业管理者值得深思的问题。
人才是分层次的，大致有高、中、低三个层次，企业对各层次、各样式的人才都是需要的。为此应调整人才结构，大才者大用，小才者小用，无才无能者不用。
世上没有人是全才，是万事通，尤其是当今社会的飞速发展，知识的爆式增长，学科分类越来越细，一个人掌握所有知识是不可能的。老板应该充分了解他人的特点、才能和专长，并委以相应责任。这个道理在尧时代就已懂得了。
管理的基础是人，在企业管理上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱、有产品，要是没有一个会利用这些的人才，那么这些东西也产生不了任何作用。所以不管怎么说，人才是最重要的。
一个管理者，必须具备高明的综合组织能力，这样无论何种人才都能为我所用。不管所需要的人才是在我之上，还是在我之下，或是与我并驾齐驱的人才，都可以把自己的事业前途作为中轴，而系住自己的一切行动。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的一个小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视人才，对人才与普通员工实行差异化管理。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海。并有在大陆求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万！但还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声。有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算。有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟。还有的说，东河取鱼西河放，实在不必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
可以说，一个组织在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。这个组织要想巩固已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，仍有赖于它坚持不懈地实施其行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，首要的就是必须在这一组织的管理者头脑中牢固树立人才理念。
要有爱才之心。人才是事业成功之本，不爱人才一切都无从谈起。所谓爱才，就是重视人才，尊重人才，重用人才。在很多组织里，早已把是否具有爱才之心，作为衡量一个管理者基本管理素养的重要标志。而这一点往往从他周围所聚集的人才中就可以看出来。因为管理者在“用一个好人，别的好人就都来了；用一个坏人，别的坏人也跟着来了”（唐太宗语）。因此，真正有爱才之心的管理者必须“远小人而亲君子”。作为一个合格的管理者，只有把人才当作最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，只有像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，才能把各项事业建立在永续发展的根基之上，并长久地保持在良性循环的轨道上。
要有识才之眼。识才是任人唯贤的前提，也是现代管理者必备的基本素质。一个管理者是否能慧眼识才，直接关系到其事业的成败。
东汉末年，群雄并起，争创霸业，汉室宗亲刘表占据荆襄九郡，实力雄厚，并且当时有名的水镜先生、诸葛亮及庞统等奇才都有在其境内，可谓占尽天时地利人和，理应有所作为。但因其不能识才，几名奇才得不到赏识和重用，最后纷纷投奔了别人，其本人也落得个身丧子降、基业断送的下场。相反，刘备却因慧眼识才，先得徐庶，后得孔明、庞统，从而成就了一代霸业。
要有聚才之力。能否千方百计地吸引人才，组成一个“聚才磁场”，并通过这个“磁场”的“辐射”，打造一个多层次的聚才圈，这是管理者能力强弱、水平高低的表现。“良禽择木而栖，良臣择主而仕”。一个真正的人才是不会轻易附和、趋炎附势的。有的人为避阿谀之嫌，甚至对管理者敬而远之。要聚到真正的人才，就必须有一种求贤若渴的精神。刘备若不三顾茅庐，就得不到孔明；萧何若不月下苦追，就得不到韩信。现实生活中亦不乏孔明、韩信之才，能否求得，关键取决于管理者是否诚心爱才，聚才有道。
要有用才之道。用人之长，避人之短，是用才之首策。朱元璋曾经说过：“人之才智或有才于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”他认为：“任人之道，当因才授职。譬如良工之于木，大小曲直，各当其用，则无异才。夫人亦然。有大器者或乏外能，或有小能不足当其事，用人者当审查其宜耳。骅骝之才，能历险致远，若使攫兔，不如韩卢；铅刀之割，能去腐朽，若解全牛，必资利刀。故国家用人，各因其才，不可一律也。”这充分说明，人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。
激励人才是用才的关键。古人云：“矢不激不远，人不励不奋”。一个管理者要想使自己的下属保持高昂的斗志和强大的活力，就要掌握激励人才的有效方法。一般地讲，激励可分内激励和外激励两种。外激励是指激励者利用适当的物质或精神手段来促使被激励者自觉去从事某种活动。一个人之所以能从事某种工作，并干得卓有成效，归根到底是由于内激励起到的作用，即我们常说的由“要我干”到“我要干”。欲达此境界，以下工作是必不可少的：一是启发人的觉悟，尊重人的个性；二是给人以参与和制定某些决策的权力；三是使组织与个人的价值观达到最大程度地一致；四是使人清楚所从事活动的目的和意义；五是激励者要以身作则，充分发挥模范带头作用。
用才必须不拘一格。只要是有用的人才，就要打破地域、年龄、学历、亲疏等限制，大胆起用。要特别注意以下几方面的问题：一是要敢于用年轻的人才，即使他只有十七八岁，只要确已成熟，能当重任，就要敢于重用；二是要敢用于年纪稍大的人才，只要其身体尚好，“热能”尚足，就要合理安排，充分发挥其作用；三是要敢用没文凭的能人，只要其能力达到了相应的水平，就不可将其拒之门外；四是要敢用有争议的人，只要其大节不亏，就不能因其玉中有瑕而“打入冷宫”；五是要敢用犯过错误的人，只要他认识得清，改正得好，真正汲取了教训，产生了“免疫力”，就应该一如既往，大胆使用。
用才必须以绩论人。考核制度是整个人力资源管理系统的重要环节，坚持以什么标准考核人才至关重要。为此，管理者必须把工作实绩作为考核人才，衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准，并作为晋升、奖惩的重要依据。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬首创精神、脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使人才的考核奖惩做到公正、准确。
要有容才之量。容才是现代管理者重要的心理品质。一名管理者必须具备容才的肚量，才能真正做到用好人才。如果一个人能在完全放松、一点儿也不紧张和没有杂念的状态下工作，就能发挥他所应有的能力。欲使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力；管理者使其增扩心理容量，为其创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。
要有知才之明。知才，就是要了解人才、理解人才。人的心理活动是微妙复杂的，往往具有一定的隐蔽性，“顾左右而言他”、“人站对面，心隔千里”等就是这种情况的表现。那些单凭热情诚意用才而不去了解人才的愿望、兴趣、追求和喜怒哀乐的管理者是很难用好人才的。
管理者应善于做耐心细致的思想工作和坚持不懈的沟通工作。在日常的管理过程中，谈话是进行思想沟通的一个主要方式，在谈话时要端正态度和把握一定的技巧。概言之，应做到以下“八忌”：一忌“居高临下”，要平等相处，切不可耍官腔，唱高调；二忌“盛气凌人”，应心平气和，切不可自以为是，出言不逊；三忌“急于求成”，应有耐心，不怕麻烦，不可操之过急；四忌“回避矛盾”，提出的问题要大胆表态，不能含糊其词，躲躲闪闪；五忌“讽刺挖苦”，要与人为善，不能无理挑剔，过于苛求；六忌“言不由衷”，要以诚相待，坦诚相见，不可表里不一；七忌“一味迎合”，必须坚持原则；八忌“文不对题”，不可毫无目标，盲目张口。做好沟通工作，是管理者的份内之事和应尽之责，一个管理者，只有把握了人才的基本情况、心理特点及其发展变化趋势，才能取得调控人才心理的主动权，才可能像园艺师运用温度、湿度和空气调控花木生态环境一样，消除人才心灵深处的冬天，使其活力之树长青，智慧之花常开。
要有护才之胆。英国文学家斯威夫特说过：“当一个真正的天才来到世上的时候，笨人们会联合起来反对他。”人才往往与世俗有格格不入的时候，因而遭人攻击甚至迫害也就在所难免。原因很简单：一是人才的真知灼见不可能被所有的人理解，难免被人当作异端邪说。《浮士德》中说：有些天才，把真理告诉世人，而自己却在绞刑架上毙命。历史上哥白尼、布鲁诺、阿基米德等都是这样的真理殉道者。二是人才若要有所作为，为了事业的需要，为了不失良机，他们不可能等每个人都赞成后再行动，这就难免被人视为“不讲民主”甚至“胡作非为”。三是人才事业心强，时间宝贵，不可能有那么多的时间对人点头哈腰，常赔笑脸，以填补无聊者的空虚，这就难免被人视为不合群甚至傲气十足。四是人才既是“鸡群之鹤”，就难免要遭到“鸡”们的嫉妒，作为一个管理者，当人才遭受打击和迫害时，是“明哲保身”呢，还是挺身而出呢？一个有胆有识的管理者一定会选择后者。作为一个合格的管理者，只有具备护才的勇气和与人才休戚与共的精神，才可能使人才与自己荣辱相随，患难不离。
要有育才之识。“一年之计，莫如树谷；终身之计，莫如树人”。人才不是天才，都有一个成长和成熟的过程。仅仅知道发现和使用现有人才，而不知道育才的管理者是懒惰的管理者。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，管理者应该给这些人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。否则事业就会后继无人。现实中，由于有些管理者给一些人才锻炼和表现的机会不多，有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干得不到提高，也得不到展示，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”。等到资历熬够了，再平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是一个人才的悲剧，而且也是其所在组织的悲剧，这样的悲剧一定不能上演！
要有荐才之德。“江山代有才人出，各领风骚数百年”，这不仅是人才发展的客观规律，也是大自然的辩证法。能够干出一番事业的人固然了不起，但能使自己的事业后继有人的人更加伟大。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上去，精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘作一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而且对事业的发展也极为有利。
一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于脚下的。