在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。然而，在现实生活中，许多企业机构越来越多，人员越来越充足，职能越来越齐全，但是办事效率却不见提升，甚至拖拉、推诿。
企业这样做本是出于规范化管理的需要，为何却出现机构臃肿、人浮于事呢？其实，北周时期，杨尚希提出的“十羊九牧”就很好地解释了这一点。
南北朝时期，隋文帝取得了北周朝的政权后，大刀阔斧地改革弊政，革除了前朝鲜卑族的国家管理体制，一切恢复汉制：重新划分行政区域，设立州郡。但是，北周设立的州郡却过多过滥，有的地方方圆不到百里，就设几个县，一块千户人家的弹丸之地，却要划分两个郡管辖。这样做的结果，使各级官府机构迅速膨胀，官员和吏卒编制人数迅猛增加，致使国家财政不堪重负，文帝为此忧心忡忡。
前朝老臣杨尚希在北周仍然担任重要职务，对隋文帝也是忠心耿耿。一次，上朝议事，他对此弊端提出了意见。他说：“我们现在设立的州郡太多了，这就好比十只羊要用九个人来放牧，这太浪费人员，国家骤然间增加那么大的财政开支，负担不起呀！”为此，他建议除了保留那些重要的州郡之外，凡属闲置、臃肿的州郡，该撤的坚决撤、该并的坚决并，一切冗员都要坚决裁减掉，要通过此次改革和调整建立起精干、效能，能为朝廷办事的官府机构。
隋文帝连连称赞杨尚希的意见提得好，建议也切实可行。于是颁布诏令，撤销归并了许多州郡，载减了冗员，果然收到良好效果，从而巩固了北周政权。
众所周知，人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端就会由此产生，形成恶性循环。因此，要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
那么，如何精兵简政呢？唯确定责任人的最佳人数才能达到这一目的。汤姆·彼德兹在其所著的一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。对此，他举了总部设在瑞士苏黎世的国际电气工程（ABB）公司的例子加以说明。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。以往由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。如ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及到迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨练员工的创新精神。这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。
作为领导者，要想使你的企业更有效率、更有活力，就必须先给你的企业“瘦身”。在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。这一原则对于公司一般人员的管理也是同样适用的。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
沃尔玛公司的掌舵者——山姆·沃尔顿曾经说过：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，与其自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
作为企业的管理者，要使企业的组合方式达到最佳，将团队成员的能力发挥到最大，就必须克服人多不负责的现象，建立和完善各种科学而严格的责任制。当然，这并不是否认“人多力量大”的存在，不是主张一切工作都只能由一个人负责，也不是主张一切工作的责任人越少越好，而是要以实际情况为出发点，确定责任人的最佳人数。