退一步是为进两步
领导做人，要善于退一步，这样才能有序地推动自己的工作。这个道理深刻吗？不深刻！但是有些领导在真正的实战中，却不易做到这点。
罗大刚是某计算机有限公司的总裁，他是这样谈论自己的进退哲学的：
我是一位留学美国的计算机博士，辛苦攻读了好几年，总算拿到了博士文凭。我想找一个与自己学位相当的工作，却每每被大公司拒绝，以致生计问题都无法解决。我开始百思不得其解，想不到20世纪70年代在国内流行的“读书无用论”竟会发生在20世纪90年代的美国。
囊中羞涩令我路过每一家餐馆时都要加快脚步，当我闻着烤鸭的香味，摸着口袋里仅有的一点钱财，我就想现在不是工作找我，而是我在找工作，并且最迫切的是找一份能养活自己的工作。我还能够以博士的身价来谋求工作吗？显然不现实。
我清晰地认识到，博士在美国已经不再“物以稀为贵”。很多公司甚至这样认为：博士知识多，而实际工作能力不行，眼高手低并且恃才狂傲，不便管理使用。因此，这些公司不轻易吸收博士，宁可要那些文凭虽不太高，但素质较高的求职者。于是，我收起自己曾经为之得意的博士文凭，以最低最普通的身份去求职，很快被一家公司录用为程序输入员。
不多久，老板发现我与一般人不同，我还能看出程序的错误。这时，我掏出了我的学士学位证书，老板立即给我换了个与大学毕业生相对应的工作。
又过了一段时间，老板发现我时常还能为公司提出许多独到而有价值的见解，这又不像一般大学生。这时，我拿出了自己的硕士学位证书，很快就被老板提升了。
我在新的岗位上干得仍很出色，让老板觉得我还是和别人不一样，非同一般。在老板对我的水平有了全面认识并加以器重赏识的时候，我拿出了自己的博士学位证书，果然很快被委以重任。
我在这里运用的就是“以退为进，步步为营”，看上去好像降低了自己，也让别人看低了，但身处低位，易表现才干，被人看重，一有机会便可大放异彩，崭露头角。
罗大刚讲的成功学含义深刻。作为领导，你在工作中，日常生活中，或者是在人际交往中，是否也采取过“以退为进”的谋略呢？你采用后的效果怎样，理想不理想？是令你进步了，还是倒退了？在此，我们都应该明白“以退为进”并不是要降低自己的人生追求目标，你的目标仍可以定得很高，但往往不可能一步达到。你得一步步来，就像爬高峰一样，有时前面有陡壁峻峰，你上不去，你可能要退回来，再绕道迂回爬上去。当你到达巅峰、一览众山小时，你才能真正体验到“以退为进”战术的精妙！
保持适当的距离
如果你努力不懈忠于工作，在短短的几年间步步高升，事业可说是一帆风顺。有几位跟你一同起步的同事限于能力和机遇，至今仍保持多年前的原状。在大家相处之时，你总觉得不太自然，甚至有战战兢兢之感。
其实，这完全是心理作祟：你是怕自己的表现过于高傲，惹来“一朝得志”、“不可一世”的批评；但过于随和，又怕有“不够成熟”之虞。
只要把这包袱抛掉，一切就易应付了。
公事上，若他们是你的直辖下属，谨记“大公无私”的原则就是了。对他们采取一贯的态度，奖罚分明，切莫有“算了吧，大家共事这么多年”的想法。只要态度诚恳，不必怕对方会错意的。私底下，保持你们固有的关系吧，投契的就当作朋友一般看待；不合拍的，更不必刻意去改善。
要是他们并不属于你的部门，情况就好办得多，公事上没有来往，平常见了面，大可“友善”一番，不必故意去装一副疏远的模样。
只有和同事们保持合适距离，才能成为一个真正受欢迎的人。你应当学会体谅别人。不论职位高低，每个人都有自己的工作范围和责任，所以在权力上切莫喧宾夺主。不过记着永不说“这不是我分内事”这类的话，因为过于泾渭分明，只会搞坏同事间的关系。在筹备一个任务前，谦虚地问上司：“我们希望得到些什么？”或：“要任务顺利完成，我们应该在固有条件下做些什么？”
也永不道人长短。比较小气和好奇心重的人，聚在一起就难免说东家长西家短。成熟的你切忌加入他们。偶尔批评或调笑一些公司以外的人，如艺人，等，倒是无伤大雅；但对同事的弱点或私事，保持缄默才是聪明的做法。记着，搞小圈子有害无益。公私分明亦是重要的一点。同事众多，总有一两个跟你特别投契，私下成了好朋友也说不定。但无论你职位比他高或低，都不能因为要好之原因，而做出偏袒或恃势之举。一个公私不分的人是做不了大事的，更何况，老板们对这类人最讨厌，认为不能信赖。所以，你应该知道取舍。学会和孤芳自赏者打交道一个单位中常会出现孤芳自赏者。那么，你作为一名领导该怎么办呢？
按照卡耐基的领导学解释，只要孤芳自赏者的自恋并没完全迷住我们的眼睛，那么，他们还是可以干出许多有益的事情的。孤芳自赏者以他们的自我为中心，只有在谨小慎微者不敢逾越的地方才会有他们活动的空间。
在战场上，他们可能是无所畏惧的，因为他们认为自己是不可战胜的。在运动场上，他们也会碰碰自己的运气而跃跃欲试，因为他们对胜利充满了自信。而在办公室里，他们潜在的天赋一旦找到了用武之地，就可以干出了不起的事业，他们的表现同样会受到人们的注意和羡慕。然而，这不再是因为他们显示出来的自私，而是因为他们做出了实实在在的业绩。
“怎么，你竟然没有看到我？你不知你已经失去了什么？”那些自命不凡的人都会这样想。他们乃是上帝恩赐给这个世界的天才演员、运动员、领袖、下属或同事。
比如说，你是某个部门的经理，在你属下中有一位自命不凡、孤芳自赏的家伙，她在办公室几乎受到每一位成员的娇纵，现在更成了办公室这个大家庭里被宠坏了的顽童。你开始后悔当初在起用她时没有了解得更清楚些，同时你也不得不承认，像她这样的人确有一种能力，她成了人人都喜爱的人。不过，她的工作做得还过得去，只要她愿意，学起来也很快。最糟糕的是，她与你的上司中的好几个人交上了朋友，你弄不清她到底会跟他们说些什么。整个部门就像按照她的规则进行的一场游戏，想要改变她是很不容易的事，尤其是大家都已经习惯顺从她的心意说话行事。但你不想让她毁了你这个在公司里一向以管理规范、作风严谨而著称的部门，也不想让她毁了你自己的名誉。
因为她的言行举止对大家的影响已经在办公室里不知不觉地扩散开来，甚至开始影响到日常的工作流程，她已从一个讨人喜欢、为人友善的同事变成一个被宠坏的顽童，要这要那，占用别人的工作时间，分散了大家的注意力。
孤芳自赏的人用她那讨人喜欢的性格使我们的思想解除了武装，尤其在枯燥乏味的办公室里，这一点更容易生效。对此，你曾在某种程度上采取了认同的态度，以至于现在泛滥开来，难以收拾。其实回过头来看看我们自己，我们也能在自己身上发现一点孤芳自赏、自命不凡的影子，只是我们都不希望承认这一点而已。
尽管在你的办公室里，绝大多数的同事也已经看透了她，但要改变目前的状态，他们会不会出力就很难说了。如果试图去破坏她的迷人魅力或强迫别人也如此去做，风险会更大。要知道，她只是一个更大的问题的一部分。你应当首先学会清除自己身上存留的那种对她的微妙认同感。如果你能这样做，你的同事也有权依样画葫芦。所以，从现在开始，你对待自己必须绝对诚实。你不应当故意去讨厌她，冲她发脾气，冷落她，而是要弄清楚为什么她对你会有吸引力。然后再调整自己的心态，其余的事就会好办多了。那么，孤芳自赏者到底有什么特别的地方呢？
（1）取得显而易见的成功对我来说是非常重要的。
（2）人们把我看成理所当然的领导人。
（3）孤独是我所无法容忍的。
（4）我的父母一直宠爱我。
（5）我宁愿去参加一次并不重要的社交活动，也不愿意呆在家里看一部精彩的电视节目。
（6）我拜访的朋友比大多数人要多。
（7）我喜欢在聪明而有迷人魅力的人中间周旋。
（8）我喜欢得到别人的关心。
（9）我从不敢想象自己会意外受伤。
（10）很少单独到什么地方去。
很显然，我们大家都比较能接受以上看法。也就是说，我们大家都很容易受到孤芳自赏者的蛊惑。在服务性行业和面向公众的行业里工作，不少人都会有着同样的倾向：我们都喜欢交际，对别人产生影响，并不介意成为人们注意的中心。这虽然不会使我们成为真正意义上的自命不凡者，但却会使我们的感情变得更加脆弱。因此，我们应当时刻提醒自己：切莫走过头。有这样一句话不知你听说过没有：推销员是最容易被人推销出去的。
也许你觉得当面顶撞她，对她发脾气，或者强迫她辞职等都不是好办法，而且目前还没有任何正当的理由采取其中任何一种做法。你已经明白，错不完全在她，是集体和办公室同僚们不自觉地助长了她孤芳自赏的情绪，使她受到那么多人的注意，甚至还受到来自上司的重视。火就是这样不断燃烧的：她有其需要，而你也不断地给予。现在你应该清楚地认识到，从你自己开始，不能再供给她充足的燃料了。
釜底抽薪也许太过突然，还不能马上将其拒之门外，尤其在公司绝对不能这么干，否则人家会认为你嫉贤妒能。不妨试试能否给予某种可以代替的东西，给她铺一层台阶，使她意识到你们是真心想帮助她发挥长处，这对你的部门将更加实惠和重要。你可以试着透过她的光环，找出她身上的长处。
（1）她精力充沛。
（2）她能把许多人吸引到自己的周围。
（3）她学东西很快。
（4）她善于主持一个集体会议。
（5）一旦下了决心，她能把任何事做好。
现在就要设法找出一些具有积极意义的事，借助她的长处去完成。
（1）如果她能充分积极地使用自己的精力，她会成为部门中工作效率最高的人。
（2）如果她能发动别人从事一些建设性活动，她可以成为培训人才的带头人。
（3）如果她能很快切入业务，她有助于我们开发更多的新产品。
（4）如果她在经理会议上介绍我们的成果，她就会使我们和她一样获得人们的好感。
（5）如果她能做到上面的一切，她也就不会再成为问题了。
你必须做的是规划一些实实在在的任务，把她的热情纳入事先筑好的渠道，就不必担心她会泛滥成灾了。别再向她提起过去的历史，让一些自然而然的事逐渐改变你和同事们对她的看法和态度。
在所有管理的层次上会有其他种类的孤芳自赏者，不论男女老少。
就孤芳自赏者而言，不管你的警觉性有多高，他们仍能逾越你的心理防线。他们中有些人是很聪明的，颇有迷惑性和诱惑力。你完全可以这么想：“对他（她）是不是过于喜爱了，为什么？一定得再看一看。”
有些孤芳自赏者显然很迷恋他们所做的一切，以致引起你的反感，但是一旦你更深入地看一看，他们的确还是有些宝贵的东西可以提供。你愈是软弱和忍让，他们就愈会得寸进尺，更加苛求。他们需要别人的喝彩和吹捧，而且胃口越来越大，不久要对付他们时你就会感到无可奈何了，白白浪费了时间和精力。你必须这样去想：我实在过于看重他们了。他们占了上风，我会输掉的，我必须打破这一恶性循环。
无论你需要对付哪种类型的孤芳自赏者，第一步你总得弄清楚自己对他们的态度。可以问自己：“我是如何看待此人的？”接下来的一步就是根据他们的长处促使他们的行为更具建设性。如果那位孤芳自赏者在为你工作，要做到这一点并不难。
如果孤芳自赏者是与你旗鼓相当的同事，那又该怎么办？你应当也能发现此人身上尚未发挥出来的才能。与这种人一起接一个项目，尽量发挥他的积极性，这也是一种有效的方法。
记住：你并不是在与孤芳自赏者做斗争，而是要利用他们的长处去积极工作，以工作中的成功来满足他们的自尊心，而不是只靠自我炫耀。
以下是可以选用的一些语言：
“在部门大会上介绍情况是你的拿手好戏，你能向别人传授一下那个诀窍吗？”
“对于下周的办公会议，大家有些粗浅的想法。你能否将这些意见发挥一下，并加以归纳，然后在会上介绍介绍？顺便说一句，你有没有兴趣帮我将部门间的关系理顺一下？我会帮你的。这里有一本有关工作流程的小册子，你可以先拿去读一读。要是有什么问题，可以随时问我。”
“我正准备开展一次担任角色的训练，以便帮助新加入的同事理顺彼此间的关系。你可否扮演一个胆小怕事者的角色？”
用好“弹性法则。”
提到“领导”，人们就会想到“管理”；一提到“管理”，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是定出一套严密的规章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它是企业改革的必经之路。但这种方式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的；规章可以不变，但情况却不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司的管理者本来下令下午要加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼睛可怜兮兮地望着管理者，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事——请假。若是按小说家的构思，结果无非是两个：第一是经理悬以重赏，发3天工资的奖金，于是“重赏之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是管理者采取重罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，但任务得以完成。可是，这位管理者却偏偏未落俗套：他出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙管理者的一番苦心与盛情，小伙子们就是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位管理者显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部下：这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们；不要说奖金，就连放弃半个月的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
在条件许可的情况下应有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活应变，保证了人的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
东北某城市一家公司的管理者就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了经营策略，允许员工把产品带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人节省了上下班的时间，可以在家适当照顾家务。有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们的劳动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地提高。
某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而被硬塞到工厂里来的。于是，工厂到处都是闲置人员，工人在8小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置改为让工人操作监督，结果险象环生。新厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行4小时工作制，将工人分成6班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，完全按设备标准分配工作。结果，生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市。既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无裨益；而缩减劳动时间并不影响生产，于私于公均有利。
像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则不管你加3倍的奖金还是扣掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不通了，只能“以万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标是企业、员工、个人三者利益的统一。只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。如何看待弱者型下属有许多人在单位会运用贬低自己的方法去赚取同情和让步，从而赢得自己需要的东西。在权力游戏中，这也是弱势者常用的手法。领导如何看待弱者型下属呢？
有些下属常会痛苦地抱怨自己的命运，使别人感到不好意思而不敢提出令他困扰及为难的要求。这种巧妙的自我屈辱方式在很多办公室里都很容易看到。有些人要不停地唉声叹气，把头埋在双手中，做出极端疲倦及失败的姿态传达自己的痛苦，用以防止下属提出他已有两年未曾加薪等问题来增加自己的负担。有的人已经把自己训练成能装出疲倦及精神紧张的样子，把这些表演发展成一种经过精密调整的反应，使它们能适应所有的情况及需求。
一群男人可以舒适地坐在办公室里，假装是在开会。可是当有位女子进入这间屋子时，他们的脚就会迅速地从办公桌上或咖啡桌上放下来，好像反射作用。他们会向前弯腰，摆出痛苦沉思的模样，紧张地攥紧双拳，采用了负责人在紧张时摆出的所有重要姿势：移动眼镜，用大拇指及食指按摩鼻梁，以表示眼球紧张及精神疲惫；闭上眼睛，好像在沉思中；提高嗓音，表示所发生的事情是重要的、紧急的。
有一位态度温和的负责人，他训练自己去摔破烟灰缸及咖啡杯，表示他的神经已紧张到崩溃边缘；另外一个人假装手指头发抖，口吃得厉害，表示疲倦难受；还有一个人使用简单而有效的方法，要求任何缠扰不休的下属先给他3粒止痛片，使那个下属没有机会说出心中要说的话。这种诡计就是在下属还来不及表明意思前，就把自己装成是个受害者，表示自己是弱小的、无助的及可怜的。不要让自己显出一副权威姿态，陷入必须回答对方的困境。
某公司老板魏某，他的身体壮得像条牛，说得温和一点，他的本能是斗志旺盛。他就以患上了忧郁症来作为他的挡箭牌。他可以利用重感冒敲定3宗好的交易，否决4件请求加薪案，并使他的下属不好意思不留下来加班加点。他的本能驱使他去指挥人家，如果向他请求加薪，他就问你有没有喷鼻子的药，皱着眉头，仿佛对要命的鼻窦炎深感痛苦。
逼真的表演已经成为非常有用的东西。某些事情是无法作假的，其他的事情做了也没有什么效果。例如，一条断了的腿，不但假装起来很麻烦，还须打上石膏，而且通常亦被认为是健康状况良好及热衷运动，引不起别人的同情。肺结核、性病及传染病等亦都出局了，因为没有人想被董事会隔离。所有轻微的疾病，特别是食物中毒、流行性感冒、重感冒、背痛、头痛等在那些知识丰富而善于玩权力游戏的人当中非常普遍。目前气喘病可能是最流行假装的病症。有一位编辑在仅仅提到重新商谈一件合约，或提高作者的版税时，就退到办公室的长沙发上，咳个不停，转动眼睛，捏住喉咙，好像在扮演一个垂危的老人。在那个时候为了替他倒冰水，找治支气管炎的喷药，帮助他吞药丸，你就很难坐下来，继续向他解释你所提出的那些要求究竟是怎么一回事。
在某市最著名的女企业家当中，有位女士很有权力欲，她的胃口似乎总是很大，她好像整天都在临终所睡的床上来经营她的生意，她很少打电话或接电话，她通过秘书来传达令人失望的消息。秘书总是这样开始：“喔，她今天不舒服哩，没有进来，但是就在医生来看病前我已经告诉过她了，她说5万块钱是不够的，请你考虑再加一点。”偶尔碰到她亲自接电话时，她会清楚地告诉你，在你这边任何不同意的事情，对她来说都是重要的；假如你喜欢的话，你可以跟她辩论，但你愿意担负起杀掉她的责任吗？你要是继续在这方面跟她争论，马上就有双方都认识的朋友一连串地打电话来，问你怎么可以那样对待一个有病的女人？你知不知道当她放下电话时她是在流泪？你知不知道她的病又复发了？你究竟是什么样的人？
对这种自我贬抑的人没有可以致胜的方法，除非你愿意拿更严重的东西来对抗，否则你就输了。有位英国作家，他感到自己没能得到美国出版商应有的注意，在到达大楼的休息室时，就拿起电话宣称自己患有电梯恐惧症。由于无法在雪茄及报纸柜旁会谈，编辑只好下来会他，并一起走15层楼梯。这可把编辑累得要死，本来在每一个可争论之点他都不愿让步，可事实上，在第5到第10楼间，当他喘气休息、小腿颤抖时，大部分的争论之处都已经让步了。打出回避牌面对气势汹汹的下属时，或者是因为你不了解情况，或者他们是有备而来，有时你没有把握立即将他制服，此时可以采用适当的回避，缓冲一下，给自己留出迂回的空间，然后再了解情况，考虑应对策略，进行说服教育，取得以理服人的效果。
某大学的一个辅导员气势汹汹地跑到团支部的办公室，当着那么多人的面，质问书记为什么把原来定好的先进班级拉下来。本来他们在每次检查中弄虚作假骗得好名次的做法书记都知道，但此时见对方这架势是寻机闹事的，于是采取了退避三舍的做法：“那次评审我不在，我不知道内情，待我调查清楚具体情况后再答复你，你先回去吧。”说完书记走出办公室办其他的事情去了。两天后，书记找来这个辅导员，认真地告诉他已调查没有批准这个班级的原因，并且严肃批评了他平时对这个班级管理不力，为学生出不好的主意，上次还到办公室大吵大闹的行为，最后责成辅导员写检查。此时辅导员没有了当初的气势。
面对来势汹汹的对手，应先缓和情绪，再蓄势出击，一举而中。
回避：对于不了解情况的人，适当的回避可以稳定情绪；对于有备而来的人，则可以避其锋芒。
回避可以采用不同的方式：环境回避——将下级带到会议室或者私人场合；推托回避——推托自己不太清楚或者表明待调查之后再说；转移回避——推托有事情或者转移到其他办公室躲起来；嫁难于人——将这些事情先交给秘书探探虚实，等不同的方式。
蓄势而发：了解情况后进行处理。处理不当的，通过组织重新考虑；确有困难的，解释困难并恳请原谅；无理者，讲清楚其错误并批评教育。
让权不能随便
领导授权于他人并非是件容易的事，因为这里面很有学问。
有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下以很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到无论怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，自然是看不起我。
从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而是南辕北辙，大相径庭。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
一位老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰，讲明由他全权负责生产计划的实施、人员的调配、原料的供给以及机器的使用。约翰受领任务后，很快根据生产计划对人员、机器情况做适当的安排，一切都很顺利。
一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到月计划产量的30%，于是便把约翰叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，工人过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“约翰，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
这样一来，约翰左右不是。本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责组织生产计划的实施，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑老板是不是真的让他负责，他感到自己徒有虚名，根本做不了主，还是稳妥点好。于从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。
其实，约翰的老板并不是有意插手部属的工作，而只不过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。
可见，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到无名无权。若想成为一名优秀的领导，就必须深谙此道。