作为领导，对待任何人或事物，都应客观分析，不可主观武断。也就是说，对待人或事应从理性出发，不能仅靠感性认识，否则，对于人或事就不能作出正确的判断或估计。
比如一个公司在招收新职员，其中有个人给人的第一印象不好，外表不怎么样，穿戴不太整齐，但他凭自己出众的口才被录用。由于主观感觉，领导对这个人的印象很不好。这位职员在以后的工作中，战绩赫赫，但由于领导对其认识只停留在感性阶段，因而不能对这个人作出客观的评价，只想着这个人形象不好，而很难想到其他的优点。
久而久之，这位职员也能感觉到领导对他不怎么赏识，因而对工作也不再像先前那么积极。这样一来，领导对这位职员更加挑剔。到后来，这位职员想：“凭我的这张嘴巴，到哪里不能混一碗饭吃？此地不留爷，自有留爷处。”然后潇洒辞别公司而去。
当这位职员走后，领导方才意识到他的重要性，不禁长叹：以貌取人者，岂是圣贤人！这时，经过一些事实和失败的教训，这位做事武断的领导才从感性认识上升到理性认识阶段。倘若此后引以为戒，犹如亡羊补牢，为时未晚。
要避免主观武断，必须消除许多心理障碍。对一些人或事，要从不同的角度全面地去看，所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，就是这个道理。理性地分析之后，再作出客观的判断。
用人犹如用兵作战，如只凭主观武断，会一溃千里；而客观、理性的分析却使你运筹帷幄，决胜于千里之外。三、管好人领导成事的看家本领领导管人手法多样，可从宏观控制，也可从微观入手，总之，让自己的下属都能按照章法办事是最根本的。一般来讲，管人之道绝不能简单化，不能仅凭领导意志制约下属，而是要把工作做到下属的心中去，让他们自觉自愿地奉献自己，这样才能发挥最大作用。聪明的领导管人，能够既让下属感到威力，又能让下属感到可信，这样就让下属避免了“领导高高在上”的心理，从而能放手做好本职工作。当然，领导管人还需要抓人心，必须具备指东打东、指西打西的看家本领。
管好人之策是领导成事的看家本领，主要包括掌权手法、协调本领、解难心计、应对手段、批评方略、表达艺术等，其核心是领导要用自己的智慧把上上下下拧成一股绳，让每位员工都能在“工作流程”中释放智慧和能量！
要做一个理智型的掌权者
对于管理者，下属直接面对的是权力化身。不要以为你就是龙头老大，而应该在刚柔兼济之间，不要轻易地发挥你的权力作用，更不要在权力的陶醉中失去理智和自我，否则，你会被另外的权力和民意打垮。掌权之要诀在于让别人尊重你的权力，而不是嫉妒和嘀咕你的权力。
权力是带有强制性手段的，但是在掌权时切忌失去理智，这是企业管理者必须牢记的要点。美国管理学家卡特·本雅克说：“永远做一个理智型的掌权者，才能长久地把握权力的时间。”因此，企业管理者要掌好权力，必须学会控制自己、把握自己，针对下属的个性适法行权，才能行之有效。
傲慢型的管理者要改变形象，必须多和下属沟通，让下属知道你并不像他想象中那么傲慢，不可接近。
有言是：“其身正，不令则行；其身不正，令则不行。”在这个重视沟通的时代里，一位好的管理者最需要磨练的沟通技巧是什么呢？
我们的答案是：如何善用身体语言表达自我、洞悉对方。
“沟通”也许是管理类书籍里最常用的一个词，但也是企业管理者们笃行最差的方面。一项研究显示，人们多半要花上80%的时间在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通行为上。但这还只是口头沟通和书面沟通而已！其他像举止、眼神、手势、面部表情等，也算得上一种意见沟通的方法，我们称之为“无声的沟通”。
改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，工商企业管理者在沟通上面临的最大挑战，不是在于如何说得更好，而在于如何从互动过程中真正抓住对方内心的真意。你想做一位好管理者的话，现在最迫切要学习的是如何解读身体语言、掌握身体语言以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现：“喔！原来你的真正想法是……”“啊！他担忧的不是这个，而是关心……”洞悉对方真正的想法，并做好沟通工作。
有证据显示：人类平均一天只说11分钟的话，其余99%的时间都在和他人进行身体语言的“无声的沟通”。
在社交场合的谈话中，大概只有1/3的信息是靠语言在传递，其余2/3是由无声的身体语言来传递的。你有同感吗？
至于在较正式的工作沟通中，身体语言的表达至少不会低于50%的比例。总之，在重视口语表达之外，更要懂得用身体语言去沟通的技巧。
“要达到上乘交际沟通的水平，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘，还有你够不够坦诚，都是基本的要素。”沟通训练专家德鲁克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发的信息也是沟通成功的关键因素。
因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。
身体语言有强化口语说服力的功能。懂得如何利用肢体的辅助进一步表现你更真切的情意，将使你的沟通技巧更上一层楼。
当然，一位优秀的管理者会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作，通过仔细的观察，解析对方心中的真实想法；如果做不到的话，还是很难达到真正的沟通效果的。
你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗？你希望通过无声的沟通增强你的影响力吗？我建议你：选一本有关身体语言的参考书好好研究一下，当然，你也可以花点钱去听介绍这方面知识的研讨会。
一位管理者因沟通能力不足而遭遇的麻烦和因欠缺其他能力而遭遇的麻烦会一样多，甚至前者可能更多。因此，如何改善人际沟通与能力，发挥潜能，这已成为我们终身学习必修的一门学问了。
权力大责任更大
有这样一句话：世界上有两种人最难忘：雪中送炭者和落井下石者。下属惹了祸，如果领导者自己扛，这就是雪中送炭者，反之就是落井下石者。对于领导者来说，维持中间状态是很难的。
危难时领导者向下属伸出一只手，会比在他成功时伸出两只手拍出的掌声更容易让他感动。下属信任你，在某种程度上不是因为你的权力，而更是因为你能够承担责任，遇事勇于为下属承担责任。下属出了问题有人替他挡驾，此时的关怀更会令下属感动，更会增加下属对你的信任。
对于一位称职的领导人，下属闯祸时请先冷静地检讨一下自己。如果完全是因为下属自己的疏忽，可以和他冷静地分析整个事情，告诉他错在什么地方，应该如何改正。别忘了加上这样一句话：“全力以赴地做事，冷静地处理每一件事，上司永远是你们的后盾。”
要是下属犯错，领导人自己也有间接责任，可以在与他单独会面时将事情弄清楚。最好不要推卸责任，当然也不是要把所有的错误全都揽过来，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与自己磋商。
勇于替下属承担一些责任，就会拥有一个团结的集体，而下属努力工作是事业前进的必备条件。在公司里，有了责任大家分担，有了问题共同解决，正如有了功劳大家一起分享一样，这个集体必定欣欣向荣。
作为领导，手中拥有权力，这全部是下属赋予的，不要以为自己是领导，就拥有无上的权力。假如下属都不听话，阳奉阴违，表面上唯唯诺诺，背地里放冷箭，领导还能当得了几天呢？所以，权力应该是和责任相对的：权力越大，责任越大。明白了这一点，就该知道为什么“有了祸事自己扛”了。
下达命令的技巧
发布命令不仅是写一张纸文而已，更要懂得一些技巧才行，因为到处是命令等于没有命令，只有最恰当、最正确的命令才是最有效的命令。这是常理，作为领导更应精通此道，否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令就会“不令而行”了。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种“折扣法”在现代企业管理中是时常有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业的工作难以有效进展。
“打折”是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折的命令实实在在连一文钱也不值了！
并且，如果你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢？
简单地说，答案就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：
我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果很严重！
在下达命令时告诉他们做什么，是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥和控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作。你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人行为的思想时得出结论：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式指挥别人去按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。
给下属发布命令的技巧具体是：
（1）命令要重点突出，不要面面俱到。如果你把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
（2）为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。其中一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”是留给他去考虑的问题。任务式的命令为员工敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
（3）当人们准确地知道你所需要的结果是什么，当他们准确地知道他们的工作是什么，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻工作压力和更有效地监督下属这两种具体的好处。
（4）当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里，只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是，他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么使命令简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
（5）命令不要太复杂，要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司。他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。
掌握了以上的5种技巧，你下达命令时便会胸有成竹，除非你的下属故意冒犯，否则找不出任何不贯彻执行你的命令的理由。
以非命令的形式下命令
人类有一种逆反心理，越是强硬的命令，越是不愿意服从。然而，同样是上司的命令，如果用“拜托”这句话来扭转彼此的身份，人的反抗心理便会微乎其微，常常不会感觉到这是命令。
言语也有各种性质，而使工作岗位的人际关系恶化的那种言语应该可以说是“职务言语”罢！
这是什么样的言语呢？
比如上司把部属叫到桌旁：“喂！你，听说你不听经理的命令。”怎么听也是上司的口吻，又如“这是经理的命令”或“你有什么了不起的，你不过是个普通职员”等等，不用说就知道，这种“职务言语”很容易招致职员们的强烈反抗心理。
但是，用相反的“职务言语”使得公司内人际关系趋于顺利也有可能。
比如，经理交给部属某件工作时，故意走到部属的桌旁，说：“有一件事想拜托你……”
经理本来应该用命令的语气，却对部属称“拜托”，措词使得立场（身份）逆转过来。如此一来，部属便产生了干劲，忙于被委托的工作，这种情形也不少。
言语原本就带有社会的功能。普通职员一旦变成经理，“俺”就变成“我”，给比自己年纪大的人加上“先生”，比自己年幼的人冠上“君”来称呼。但是，如对方也担任管理职务，则对年轻职员也加上“先生”二字。
公司中居下属地位的人经常对上级抱有坏印象，但上级如果冠上“先生”来称呼下级，那么彼此之间的情势便会扭转过来，使他抱有优越感，对上级便变得尊敬、信赖。
这样一来，即使直接发布会招来抵抗的命令，也可以使部属不感到是命令而确实去实行。
有一本介绍“心理技巧”的书，其中介绍过，有一次在美国田纳西州的州长选举中，兄弟二人双双出马竞选。哥哥以讨好的微笑战术来扩大支持者的层面。相反，弟弟却对于这些漂亮的姿态一概不采用。当他站在讲台上时，边摸着口袋边对听众叫着：
“你们谁可以给我一支香烟？”
结果是弟弟大胜。
选民们因为伟大政治家的平易近人——朝普通百姓要香烟，而支持弟弟。使用“给”这种话是图谋心理立场逆转的手段之一。
能够跟大人物这么近乎地打交道，在普通人看来是一件很荣耀的事。领导者有时故意做出某个举动，把自己降到普通人的地位，甚至通过语言使对方感受格外受尊重，这是借着立场的逆转，挑起对方的虚荣心。
让我们举一个极端的例子。如果一个奴隶主对一个被他打骂和使惯了的奴隶说：“啊，对不起，劳驾，让我抽你一鞭子吧！”这个奴隶会怎么想呢？
总之，在工作场所，为了巧妙役使部属，不让他们把命令当命令，好好地挑起他们的自尊心是非常必要的。
强迫他做不如让他主动去做
谁都讨厌被人命令，即令是你的孩子也是如此。“小明，别整天顾着玩，快去复习功课！”虽然他嘴上说“知道了”，却总是磨磨蹭蹭不见行动。在酒店里对服务员说：“喂，拿壶水来。”答道：“好的。”却迟迟不见水送上来。
在公司里，这样的情形也常有发生。“怎么搞的，计划还没做出来，期限快到了呀！”回答“知道了”的部下却连一点动静也没有。“为什么还不着手呢？”“知道了，可是没空呀！”
部下虽然回答了两次“知道了”，但没有付诸行动，这只能算是说服的失败。
嘴里答应却不去行动的人必有他的某种原因存在。其主要原因就是人都讨厌被人命令。不管是谁，在潜意识里总会对命令起反抗之心。
脑子里有某种构想又想象自己能够说服他人，使之付诸行动，这实在是件很棒的事。但是，同样的构想若由上司提出的话，突然间这构想就会蒙上某种色彩。
上司那里来了客人，一个女职员正想站起来为他们倒茶时，突然上司用命令的语气说：“你去倒杯茶来！快！”她本来是想去倒的，但在一时间却起了反感。本来是一看就知道的事，根本用不着上司来命令，因此她并不会急着去做它。
“我想去洗手间一下。”说完，她就往洗手间走去。虽然这有点小孩子气，但不管是谁，心里都会有潜在的反抗意识。本来想去做的，但一经人命令，整个的情绪就会变得恶劣而且想反抗。
人总希望自己能够主宰自己的事情，若经别人催促，即使口中答应了，但在某种地方却残留着反抗，成为实行的障碍物。
想要说服你的部下，非从理解人类的这种心理着手不可。
在某次研讨会上，大家正就有关“说服的要点”讨论时，一位学者提出“指示和说服有何不同”的问题。
其实，指示是命令的一种。命令多半有强制的意思。组织一成立，领导者就会拥有权力。就因为其拥有权限，发出的命令或指示富有强制的因素在内，所以部下不得不遵从。此时，对方是在不得已的情况下发生了行为，这就不称为说服。所谓说服是使对方自动、自发地答应某事。
有的人用命令来指挥部下，却认为自己具有说服力。作为一名领导能否不靠命令而用自己的说服力来带动部下呢？关于这点，作为领导者，应该好好地反省一下了。
推动他人的秘诀只有一个，那就是“使对方能主动地起而行之”，这的确是句名言，道尽说服的本质。“使对方能主动地起而行之”，也就是能使对方自动、自发地被“说服”。
如果只是强迫性地要人去做，只会徒增反感罢了，便无法发挥力量，失败的机会也会增多。虽然一样是做，但如能自动自发，就能燃起做事的欲望，因此也会有意想不到的力量发挥出来，下属因此成为可靠的协助者。
说服能使对方感动，单单用压迫是绝不能成功的。不气馁、不断推动是必要的，同时不要忘记要时常引发“自动自发”的意识。
“站着指挥”不如“干着指挥。”
有一种无声的命令叫作领导“干着指挥”。这种命令在某些情况下，甚至比有声的、文字的命令更有效、更有威力。这种威力不是靠领导者手中的权力发挥，也不是强制力，而是靠领导者自身的模范带头作用及艰苦实干的作风，这是一种威望之力，也是一种最神圣的指挥。
本来，领导者与下属之间就是组织、指挥和服从、照办的关系。如果你组织得好、指挥得当，你就是一个好的领导者，你对下属就会产生一种吸引力，下属就会自觉地跟着你奋斗，无声的命令就是这么产生的。领导者所负的责任越大，“调摆”的任务也就越大，所以，越是高级的领导者越爱“干着指挥”，也就越能激发下属的积极性。历史上正义的民族战争，如果主帅亲征，能极大地鼓舞士气；如果“御驾亲征”，就更是非同小可；如果不仅仅是督阵，而是亲自上阵杀敌，战士们必能舍身忘死、所向无敌，为亲征者冲锋陷阵。
身为领导如果仅仅是“站着指挥”，就会慢慢地与下属产生一种无形的距离，甚至一道鸿沟，指挥就会失去威力，甚至会完全失灵。特别是“调摆”任务不大的领导者更不能“站着指挥”。试想，一个几十人甚至十几人的单位，那里的“小萝卜头”主任也仅仅是发号施令，不亲自动手，下属会拥护他，亲近他吗？
“干着指挥”对下属的影响在两种情况下最大：一种是领导者在担子最重的时候能选择最艰苦的工作与下属一起干，这道理不言自明。另一种是能参加一些极平常的劳动，比如：打扫卫生、装订文件、整理报纸等，或者一些突击性的活动。从分工来说，这些活当然属于下属工作人员，但你绝对不要认为与自己无关。当你有时间的时候“就势”帮助下属做这些事情，你会给下属一种自重感，使他们感到你看重他的工作，尊重他的人格。同时，你又会给下属一种亲切感，使他感到你没有架子，平易近人，因而愿意在你的手下工作。反过来，如果机械地看待自己与下属的分工，有空也不参加一些突击性的活动，甚至一些“举手之劳”也懒得动手，下属就会觉得在你的手下工作不是滋味，即使目前仍在你的手下工作，也只是暂时性地混着日子，等待跳槽时机。
接受任务要量力而行
对于从事自由职业的人而言，是否能接获新的工作，几乎决定于此人的信用程度。即使是上班族，倘若被指名委派某项工作时，随着评价升高，其他工作也会藉机涌入。
如此一来，工作者必定忙碌不堪。尽管手旁已有一大堆工作，仍不断受托新的工作。虽然想予以拒绝，却因担心一旦失去信用后工作机会不再降临，只好勉强接受。然而，这是莫大的错误。如果在忙碌时勉强接下工作，反而会失去信用，这是因为一旦忙碌起来，工作的品质难免受影响，抑或出现逾期完工的情形。“偷工减料！”对方会产生这种想法，下回自然不再登门委托工作了。
曾经推拒过一次并不意味着从此失去工作的机会。只要能清楚解说不得不推辞的理由，必然可以获得对方理解。“如果可能，我也很愿意接下您的工作，但目前已呈饱和状态，本次实在无法承接。因为我不想造成工作品质变低或逾期交件的情形。”如果你能恳切解说理由，感觉：“这个人的确是工作努力、认真负责的人啊！”诚实拒绝反而可以增加信用度。
此外，在截止日期受到限定时，如果自认无法如期完成，“到那天为止实在太勉强了”，就必须明确说出来。与其认为勉强却仍暂且接下工作，然后拖拖拉拉地逾期交件，不如当下拒绝更能使对方感到安心。迅速判断自己的能力可及与否，乃是专业的表现。由于对方也了解此点，下回再有工作机会时，仍会登门委托。
自知绝对无法完成却仍接下工作的外行人是无法获得信赖的，只有那种人才会在工作品质降低或延期交件时，以自己太忙碌作为藉口。如果利用这种方式推卸责任，下一个工作机会也必定跟着丢失。
忙碌乃是勉强接下工作所造成，责任在于自己，与委托工作的另一方完全无关。
更何况，由于积压其他客户委托的工作而延迟完工的情形，会让人产生不愉快。“既然如此，为何当初不明确拒绝？”对方大概也会如此想。
如果能尽早判断出自己无法按时完工，对方可以采取委托他人或延长期限等相应方式。
用真诚打动对方
人与人通过沟通达到理解，最根本的要求是要真诚。《中庸》释“诚”有几种含义：所谓“诚则明矣”，就是说无诚不智；所谓“成己成物”，就是说诚通于仁；所谓“至诚无息”就是说惟诚乃勇。这几层意思不可不深切体会。古人解释智、仁、勇三德，必以“诚”为依据；诚信乃一体的两面，甚至可以说是互为表里、休戚与共的。一个人若能诚信待人，自然可以取得对方的信赖与理解。
生活中常常会遇到这种人，他们向往彼此之间很密切的交往，绝对地相互信赖和理解，甚至达到“心有灵犀一点通”的地步。但是，要想引起对方在感情和行动上的共鸣，靠什么呢？只有靠你出之以诚，如此才能打动人心，使不可能办的事情成为可能办的事情。生活中，语无伦次、结巴口吃的人能感动人心的情形并不少见；言语流利、辩才雄发而无法影响他人的情形亦屡见不鲜。欠缺体贴、不出以诚，怎么能让别人理解？
因此，在人际交往中企图以穷追不舍的方法来达到影响他人的目的，乃是笨拙和不明智的行为。话必须适可而止，提出要点，指出问题的症结之所在，在对方明白了自己的错误或失败的原因之后，应该就此打住。多费口舌并无益处，说得越多反而越有可能对你不利。在别人遇到挫折、失误和困难的时候，不需要有口诛笔伐和痛打“落水狗”的精神。应有的是手下留情，让人一条路的态度。尤其是领导，即使是劝诫别人，也要注意方法，否则会产生排斥的作用。而引导则能够促进理解，能够使对方做出积极肯定的反应，达到自己的目的。
在劝慰、开导别人时，一定要具有体察对方心情的本事。首先是要诚恳地听他辩解，让他把要讲的话讲完，把要宣泄的积郁发泄出来，然后再针对他所说的问题好言相劝。如果仅仅想咒骂对方一通，借以泄心中之怨气亦未尝不可，不过这种方法一点儿也不能影响对方，反而会招致相反的效果，其利害和得失，各位是不难衡量的。
个别谈心是思想政治工作的一种基本方法。思想工作离不开个别谈心的语言技巧。其主要特点和作用如下。
（1）心平气和，双向交流
个别谈心不同于领导作报告、上大课，它是个人与个人之间的感情交流，具有亲近性。
个别谈心是双方坐在一起，心灵互相碰撞，要求双方都以平等的身份，轻松愉快地以心换心、互相交心，说出真实思想，促进感情融合，增进相互间的了解和友谊。坦诚直率、谦虚谨慎、尊重他人是谈心必须具备的良好心理素质。只有知心，才能达到推心置腹、情感相融的境界。妄自尊大、盛气凌人、刚愎自用的作风，虚情假意、油腔滑调的习气是伤害个别谈心的毒剂，必然导致双方产生鸿沟。
双方在心平气和、双向交流的过程中，应做到洗耳恭听他人之言，不扰乱对方的思维；不应避实就虚，隐瞒自己的真情实感；不应强人所难，硬要对方听你枯燥无味的说教；不要故意闪烁其辞，使对方难以理解自己的意图；也不应在对方给自己提意见时就大发雷霆，粗鲁地顶回去；更不应出现伤人之语、损人之词。这样才能使对方为之倾心，与之共鸣。这样的领导才能转变作风、体察民情、密切干群关系，当好人民公仆。
（2）灵活机动，适用面广
个别谈心这一语言技巧形式简单自然，具有随机性。谈心内容不受时间空间限制，可以根据需要灵活地进行。个别谈心的语言技巧对环境条件的要求不那么严格，事先准备工作也不需太复杂。个别谈心不仅适用于领导层和干部间，也适用于一般群众之间以及领导干部与群众之间，有利于消除同志间隔阂，互相学习、取长补短、共同进步、做好工作。
个别谈心的方法需要灵活多样，一般应掌握以下几种方法：
一是询问性质的。学会“问”的技巧，在问的过程中注意消除对方的疑虑。对有的人可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。
二是批评性质的。对有的人可进行单刀直入的批评，而对有的人则需要启发其进行自我批评。对被批评的人的成绩应该肯定，对其缺点和错误要尽快引导其自觉认识。
三是命令性质的。这种情况只有下达组织的重要决定时才适用。如工作岗位有所变动之前，领导要找该同志谈心，向他交待新任务。这时也要因人而异，考虑个性的不同、新老同志的不同，下达任务的方式也要不同。
四是平等性质的。领导要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话的对象。
（3）针对性强，效果明显
个别谈心这种语言技巧符合人的大脑高度个性化的特点，具有针对性。上课、演讲、广播、电影、电视、戏剧等宣传教育是面对大多数的，不可能面面俱到、众口均调。在对症下药、解决矛盾上，谈心独占优势。这种优势包括两个方面。
一方面，可以做到有什么问题解决什么问题，特别是随着社会的发展、生活水平的提高，人们思想观念、生活方式和心理状态都发生了很大变化，产生各种思想问题，除靠行政手段外，对个别性和特殊性的问题需要运用个别谈心的语言技巧，方能更好地加以解决。
另一方面，构成社会主体的人群在年龄、职业、文化素养、社会经历、思想觉悟、各自爱好等方面不尽相同，决定了思想政治工作不能“大帮轰”、“齐步走”，只能因人而异，一把钥匙开一把锁。
个别谈心要做到有针对性，应做到如下几点：
一是要考虑对象。对象不同，基础、需要、爱好不同，应尽可能从对方熟悉的或感兴趣的话题入手。
二是要及时消除对方的各种心理障碍。在一般情况下，谈心对象的心理活动大体有揣测心理、防御心理、恐惧心理、对立心理、懊丧心理和喜悦心理等几种表现形式。在个别谈心的过程中，各种心情往往不是单一的，常常出现多样化和复杂化的情形。但每一次谈心总有一种心理状态占主导地位。我们要了解一些心理学知识，及时消除影响谈心的不利心理因素，使谈心卓有成效地进行。
三是要从实际出发，因人而异。区别不同对象，提出不同层次的要求，对症下药。尤其对后进者，“起点”不宜太高，防止他们丧失上进心。对其他人也要有分析、有区别，因人而异地讲道理、做工作，尽量调动各类人员的积极性。
切勿乱开空头支票
常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫作“空头支票”，身为一个领导干部，尤其要避免这点。有些刚上任的领导干部由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应部属：“我可以帮你这样做。”然而往往做不到。如此很容易就在部属心中留下一个“不守信用”的标志。
某公司的年轻领导干部W科长很想将公司的人事变迁问题解决，于是就向公司人事部门提出种种申请。当他每一次出差到总公司去时，就向人事主任或科长如此说：“我那边的A职员已调出去四年了，请你今年把他调回来。”“B职员有八年的时间都在同一单位工作，一步也未曾离开，是否把他调升到其他地方较好？”“C这人很明显地不适合做调查工作，假如不早日将他调到别的部门，无论对他本身或周围之人，都是一种很大的负担。”
可是，每一次他提出这些问题时，人事领导干部或科长都会回答他说：“是这样啊？我晓得了，我可以考虑看看。”或：“我可以和上司商量一下，然后再说好了。”就这样，总是无法给他一个明确的答复。
一年、两年很快地过去了，而此项人事变迁工作的进展只是提出申请而已，W科长遂想尽各种办法，透过厂长向总公司的常务董事提出报告。常董听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，我会下令人事主任来办妥此事。”
W领导干部从厂长处听到此消息后，高兴异常，以为人事问题即将解决，遂转告部属“再忍耐一段时期”，部属也都兴奋地期待着。
好不容易熬过三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了人事调动，不过只有三个名额而已。到此，部属对W科长之不信任感，愈加强烈了。
其实，W科长确实做了很大的努力，而其部属仍不免在背后批评他：“科长为了获得我们欢心便如此乱讲，说可调升我们的职位，而事实却没有结果。跟这种人一起工作，有什么意思？”可怜！错并非在科长本身，他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。
一般而言，当领导干部听到部属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口应允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于部属。此时，唯一的解决之道即是道歉。勇敢地告诉部属：“对不起！是我估计错误，我实在很想帮你忙，只是情况不允许。”如此部属必能释怀。可惜，大半领导干部都不愿意认错，而佯装不知道。如此一来，部属会愈加轻视他，离叛也是理所当然的。
不妨时时施小惠和受小惠
当我们想起自己曾经给予别人小小的恩惠，而被别人很感激地接受了的时候，我们不是感觉到很愉快吗？反过来说，我们不是常常看到，有些受别人恩惠太多的人，有时候不是反而想避开施惠者不见面吗？这就是因为我们帮助别人的时候，自尊心发扬起来了，而在我们接受别人帮助的时候，自尊心反而感觉到痛苦。许多领袖人物都看到了这一点。在帮助别人的时候，应当以不求报答来安慰别人，这样才可以安慰那人的自尊心，同时给那人一种强烈的刺激，希望自己也能帮你的忙。
应该知道，有才干的人都是故意让别人对他们施以种种小惠，作为解决许多困难问题的对策。举一个例子来说，美国有一个著名的广告家斯坦顿，忽然觉得一位老朋友渐渐地和他冷淡起来，快要断绝来往了。因为这位朋友是工程师，于是他就去请他审查一幅新建水管装置的计划图，并且希望他提出一些意见。那工程师接受了那份计划图，出乎斯坦顿的意料之外，他勤奋地工作，并且立刻提出了许多切实的意见，最后把那些图样送还他。于是，他们两人的老交情从这天起又恢复如初了。
无论是对部属还是亲戚朋友，对于满意我们的人还是不满意我们的人，我们都应当留心那些人的性格，不同点在哪里，他们各人所持的个人嗜好和习惯是什么？但不论他们的性情怎样，嗜好与习惯怎样，可以这样说，他们最高兴的是给我们个人特殊感情作用之下的小惠。所以，当我们请求别人给我们一些他所高兴给予的小惠，我们就得到了他们的好处，使他很愉快地对我们有所注意。
软硬兼施，恩威并济
作为一个领导，要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分，下属会认为你不近人情，对他缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力、甚至是置若罔闻。那么，如何才能更好地把握这个尺度呢？
（1）要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只是有一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可。
（2）要成为言出必行、言而有信的领导，这样的领导者更容易产生威慑力。规章制度一经形成并得到下属的认可就应产生效力，无论是谁，都该按制度办事。当然，你自己应当首先遵守。
（3）赞扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用。
（4）某些自己可以做的事情就尽量自己去完成，不要总是麻烦你的下属。
（5）地位和交流同等重要，整天板着面孔并不能增加你的领导魅力。
（6）给下属以惊喜。你可以在大家都想不到的时刻请大家吃顿饭，为某个下属开个生日聚会，甚至以私人身份突然敲开下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥，否则下属会以为你在刻意收买人心。
（7）不要以为自己是全知全能的，你可以从下属身上学到很多东西。
（8）工作之余，下属们难免会聊上几句，谈论一会儿大家关心的问题，你也可以参加，但不要忘记你是领导者，这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束。
（9）不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力。大家都有过犯错误的经历，而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下，你可以把任务交给他一个人去完成，这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。
你交给下属完成的工作非常多，你也不可能有精力一一过问，所以，完成的结果往往并不能与你预想的一致。遇到这种情况，不要只是一味地对下属大加责难。只要事情有所成而没有搞砸，那么你就有必要进行赞赏。
基恩是美国新泽西州的一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的经营者还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的业务。基恩的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过。他们好像粘在一起似的，是一个具有极强凝聚力的团体。
那么，是不是他和他的助手都比别的从事证券业的人更有能力呢？从基恩自己的叙述中我们即可尽知详情：
“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误。在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活计为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了。
“不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是，我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们所得罪的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则就可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我的想象大致合拍。
“我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳、一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法（正确而有效的方法）：使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更好地工作。
如果有一天你一觉醒来，觉得自己的情绪非常糟，连你平常很爱护的妻子和孩子都看不顺眼，总想和他们发一顿脾气，那么，你一定要不停地提醒自己，切莫发火。如果有可能，你可以找自己最亲近的人倾诉一番，或者找个机会把心头郁积的火气发泄一下（比如在一个空旷无人的地方大喊大叫一番）。千万别带着这种郁闷烦躁的情绪去工作，否则你的下属将会遭殃，他们也会因此而丧失对你的信心，因为你连起码的自控能力都没有，就更不用说成为优秀的管理者了。
精神烦躁、心绪不宁甚至坐立不安是繁重劳动的负效应，这是很正常的，你不要因此而以为自己是成就不了大事业的人。遇到这种情形，最重要的是你要先设法使自己平静下来，而后才能考虑其他事情。作为一个成功的管理者，不能靠情绪统驭你的下属，而要依靠你的头脑、智慧及你的分析能力。
下属们所怕的不是你狠狠地责备他们，而是不给他们表现自己的机会。所以，对于下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要：责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命，关键在于他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。当严必严，杀一儆百有时候，属下犯的错误非常严重，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你就用，不要犹豫；拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误以为你的惩罚不公平。
惩罚时通常要附带某种形式的纠正行动。假若你惩罚的目的只为防止未来，那你应谨记主要的防范因素，而不必太过严厉。
在17世纪的英国，对拦路打劫的惩罚是处死。到了今日，同样的罪只不过是几年徒刑而已。不过，按照比例来算，拦路打劫的事反而更少了，原因在于今天被抓到的几率也要高得多。
在美国，抢劫的比率却越来越高，其中的原因很多，不过绝不是因为惩罚降低了。在美国，抢劫罪从来不是死刑，如今抢劫增多，乃是因为破案率还是和以往一样低。
惩罚的重要含义不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。
在拉丁文字根里，“惩罚”的意义就是“教导”。惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这是要靠慢慢教导，并不是一蹴可就的。你不能平日放松，而猛一下子要求严格。
华盛顿曾说过：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养一个团体的高标准纪律乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。
但他还未说出另一件事，那就是一个团体的纪律已经败坏，要想重整比新建还要难上几十倍。这就是有些军事将领和民间领导干部被调职的原因，因为旧领导干部不能维持团体高度标准的纪律，只有换新领导干部来扭转乾坤。新领导干部也许有希望建立坚强的纪律，重建这个团体；旧领导干部通常已无能为力。
假若你的团体纪律已在走下坡，那你该怎么办？首先，你应该使自己成为一个高标准的模范。你别指望你自己做不到而能要求属下维持高标准的纪律。
第二步是确定某个范围，先集中全力整顿这方面。
譬如说，你的团体每天午餐时间规定为1小时。多年来大家全是拖拖拉拉不遵守，有的人不但超过1小时，甚至快2小时还未回到办公室。
假若你是新来的领导者，你可以同时进行许多新的改革，假若无法如此做，首先只专门解决一个问题。
你应将无法接受这种现况的理由全部列出来。譬如说：这对公司是一种欺骗，这是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团体形象遭到破坏，为按钟点计酬的人员及年轻领导干部做不良示范等等。
然后你应下决心惩罚那些仍不遵守公司规定的人，可以用罚薪或是留职察看等等方式，到必要时你也应不惜开除人。这全看你的意思，但要注意绝对公平合理。
同时你也应将整个情况衡量一下：大家都将午餐时间拖长，是否有其他原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等一切都准备好以后，你可以召集全体人员，当面告诉他们这个问题和解决的办法，你还应该有回答任何问题的心理准备。假若你明白你自己要讲的是什么问题，属下才会明了你是对的，然后他们才会支持你。事实上你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴。他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守规矩的人的时间，加重了他们的工作负担。
等到你解决掉这个问题，接下去再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。当然，你会希望尽快使整个环境改观，这是应有的想法。但反过来说，你要是操之过急，在纪律松弛已久的情况下，你会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他许多问题。
但是，不管你要改变什么，一旦开始，就要往正确方向继续迈进。当托马斯·惠曼接管绿色巨人公司时，这家公司的年营业额是四亿二千五百多万美元，但他发现公司文化太散漫，你如何去惩罚一个公司文化呢？惠曼说：“事情并不太复杂，假若要在下午4点召开一个会议（会议时间显然需要一到两个小时），这样就是开始向他们传达守时的信息了。或者是5点钟时留张便条在某个人的桌上，告诉他没见到他很遗憾，第二天你可以找他要资料。你应明白规定工作完成的限期。你应迅速答复自己的信件。”