克服拖延时间的习惯首先，向管理者描绘一种典型的拖延事例。
某天清晨，张某于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于9点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为30分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来，等他把报纸放回报架，已经10点钟了，这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可，这样一想，他才稍稍心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃声响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪，花了20分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，草拟预算是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经10点三刻！距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法避免张某那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。
导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：（1）不愉快的事。（2）困难的事。（3）重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（1）各个击破法。（2）平衡表法。（3）思维方式改变法。（4）避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下。
（1）各个击破法
这种方法有时被比喻为“香肠切片法”（Salaminique）。“Salami”原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以令人有难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分成许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不至于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：
①查出受访者的电话号码并写下来。
②决定何时打电话。
③翻查有关资料并检查全面情况。
④决定到底在电话中应怎么说。
⑤拨电话。
假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一，每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二，每一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（2）平衡表法
这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意料的是：左边通常只有一两个情绪上的借口，如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人从冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
（3）思维方式改变法
拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。正确的思维方式是这样的：
“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。
（4）避免过分追求尽善尽美法
由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来视为最高等级，因此在制定决策时管理者往往过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，以下的两剂药方相信是有益的：第一，决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二，管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者决策拖延到期限满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
尽量避免失约或迟到
不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果，事实上，在“守时”被视同美德的社会里，“迟到”是一种难以令人接受的恶习。试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有谁在枯守等候你的时刻，不去思索你的种种缺点？
导致一个人约会迟到的理由大概有以下几种。
（1）担心早到而无所事事。
（2）对时间的敏感性及判断力不够。
（3）处事没有条理而延误时间。
（4）对约会的对象欠缺尊重。
（5）轻视守时的价值。
（6）视不守时为洒脱。
（7）以约会迟到作为显示权威或身份的手段。
假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上述各项理由，作一番坦诚的自我检查，以便找出原因，进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习，现将一些观念与要领陈述如下。
（1）将约会视同契约，约会迟到是一种违约行为。
（2）在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事业生涯可能造成的不利影响。
（3）随时做可能迟到的准备，这样你将提前动身。墨菲法则——如一件事可能出错，那它会在最不应该出错的时候出错——对约会迟到者具有高度的适用性。倘若你担心早到会使约会的对象认为你太着急，则你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店。
（4）只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“3点整”，而改说“3点前后”或“2点三刻与3点一刻之间”，这样可为自己预留余地。
（5）尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前，以免令等候者站在那儿空等，而难有其他作为。
（6）假如你预计即将迟到，应尽快致电通知对方。
（7）对自己的工作次序应作松弛的安排，以免因其中某一项工作多花了时间，而延误了其他事项（包括约会）的时间。
（8）应事先熟悉约会地点的周围环境，例如交通拥挤情况、停车难易等。
（9）极力避免第二次约会迟到。例如你与某人约会时曾迟到，则与他之间千万别再有类似情况发生，以免被他认为你是不守信用的人。
（10）请秘书或助手提醒你约会事宜，或是利用闹钟作自我提醒。
防止决策独裁专制
在企业的各种“疾病”中，有一个“经营形态”的问题，这里所谓的“经营形态”并不是指有限公司或股份公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的形态。
日本式的经营有一个特征，那就是“同族企业”。在154万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59%。所谓同族企业是指资本与经营未分离的经营形态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在，但是这种公司经常出现“独裁专制症”。
如果首脑人物所患的“独裁专制症”严重，干部和员工就会对经营者失去了信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。
山田制作所的山田社长赤手空拳创立了这家公司，目前年营业额已达20亿日元。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲自处理，因此他精通各种实务。再加上他性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱有“我们就是不做老板也会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患上“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他万万想不到问题竟然是出在自己的身上。
“你们既然不干，那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”于是他就亲自插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名、毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的集团。
社长一个人的力量毕竟是有限的，唯有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，才能提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所因为无法治愈“独裁专制症”，而无法继续成长。
独断专行是用人之忌
作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见，独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱，关键在于他是否能得到同伴的合作，刺激他们为你贡献意见，并能认真听取这些意见，得到益处。弱者每每总不肯听从别人的意见，征求意见的能力是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点，美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当：“我乐于听取别人的意见，尤其喜欢听反面意见，在这一点超过别人很多。”
你不要认为作为一个领导应该摆摆架子，认为一个人能干就应该不要别人的帮助，不听别人的话。要知道，你可以无偿地从四周许多人那里得到帮助，如果你蔑视此种机会，结果肯定是自己损失多多。
前福特汽车公司总经理库普斯曾述及他教训一个青年员工的过程。在库普斯手下做书记员工作的那个青年有一个错误的观念，总认为自己可以独断行事。库普斯每天晚上，要给各经理处发出许多通告。一天，他要那位青年帮他封一封信。
“我才不封，”那青年反抗说，“公司不是请我来封信封的。”
“那么，你就不用在这做事了，如果你觉得这事太卑下，我们就用不着你。”
库普斯叙述：“结果就这么一说，那青年离开了，不过，后来他又勇敢地回到我这里，他向我检讨起来了，说他从前是个呆子，现在头脑清醒了。于是，我又用了他，现在他是一个人人赞美的富翁了。”
听取别人的意见是一件难事吗？他们提供给你意见，你疑心他们有什么用意吗？
如果你要从别人的意见里得到最大的益处，就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯，要懂得用别人脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价，如果他们愿意告诉你，你不接受吗？！
不要轻易超越你的权限
不少中层领导都有一个通病，就是好超越权限办事。客人来时，他们会亲自带领客人参观，本来他们不必陪客人吃饭却要躬身作陪，席间也没有什么多少大事可谈，只是自己不停地傻笑，一个劲地问别人吃好了没有，明知饭菜不错，却一再说些“照顾不周”的话。工作上有了难题，他们也会自己计划，自己谋求解决办法。这一点当然不错，但对于同事业务范围内的事也喜欢把手伸进去，硬说是“帮忙”，也不看人家脸色怎么样，还半开玩笑地闹着让别人请客。他们不仅喜欢独自召开会议，连记录也一个人操办。虽已命令了下属拟定计划，却还是不放心，暗中也拟定一份，欲与下属一争长短。上述就是越权办事者的种种表现。
遇到这种“全权作业”式的领导，你猜和他同级的同事会怎样评价他呢？他们一定会说：“哎，这人就喜欢表现自己，愣头青！”他的下属甚至也会想，“我们根本没有存在的必要，就让给他一个人做好了。”因而他们也必然要失去工作的积极性，这种人不但干不好自己正常的工作，而且会影响到整个公司的大局，因为这种领导在下属眼里实在没有地位，谁也不会替他卖力。
因此，即使你自己再精明能干、能够独挡一面，你也不能够随便夺取你同事或下属分内的工作，否则的话，必会出力反换一顿骂。反过来，领导也应适当把权力让给下属，给他们独立决策自己分内之事的权力，领导也可以省下精力去专心研究策略方面的工作。
不要对下属做强硬的压制
压制了下属到底会产生怎样的不良情形呢？通过下面两个实例，或许你能作出自己的判断。
美国某造船公司有一员工利用休息时间在草地上打高尔夫球时，球打到了某位同事身上。巧得很，恰好也在同一天，在此事发生不久，另一位员工在大楼屋顶上练棒球投球，一时没接好，球落到楼下，又打伤了马路上的一位老人。这个公司老板在当天就不加思索立即下令，严禁在厂内搞一切体育活动。这样一来，员工们在休息时间只有一边晒太阳，一边三五成群地唠叨着对公司的不满了，员工们的工作情绪也一落千丈。
由于这种局面出现得太突然，搞得从上级到下级都有点人心惶惶、不知所措了。这就是压制直接带来的负面效应。
其实作为这家公司，完全可以在运动场四周装些铁丝网或栅栏，使他们玩得既开心又放心。或是临时把危险性高的运动项目取消，增加一些简便的运动设施，也就不会发生上述令人左右为难的事情了。总之，只考虑到不好的一面而乱加压制，实在不是解决问题的正策。
另一个实例是，日本某鞋厂有几位职员专门成立了一个“经营研究小组”，专门研究公司的经营方针。可是不久，他们的顶头上司，即人事主管，却以为他们的这种行为是在批评公司，随即加以禁止。这样的行为实在让人觉得可笑，同时也说明了主管的无能。正确的处理方法应该是搞清楚他们研究的内容并给予必要的帮助，指引他们向有利于公司的方面发展。
不要对下属轻易许诺
在情场上，不少专家总指教小伙子们给对方许诺点什么。或许是受此影响较深吧，不少年轻的领导喜欢顺口答应下属事情，而事实上却无法做到。如此之举是很不明智的，这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的记号。
譬如某公司的一个年轻主管曾在一次小型会议上对其下属许诺：“我一定要努力将本单位的人事调整工作解决好。”结果此语一出，可好了，不少的下属见了他总有意无意地提及这件事。起初他总胡乱应付：“估计过一段时间公司就会解决的。”这以后问的人越来越多，他也感到心力憔悴，实在坐不住了，甚至心里老是不安；这个工作若不尽快做好，别的工作就没法做。
他确实为此很努力，每一次出差到总公司，他都向主任或人事科长如此说：
“我那边的A职员已调出去4年了，请你把他调回来。”
“B职员8年都在一个部门工作，一步也不曾离开，工作表现也好，是否要给他晋升一级？”
“C这个人很明显并不适合做研究工作，假若不把他调到别的部门，无论对周围或其本人都是一个很大的负担。”
可是，每一次他提出这样的问题时，人事主任和科长几乎总是用一句话来回敬他：“是吗，我晓得了，我可以考虑考虑看。”他一而再再而三地追问，也没有得到一个明确的答复。一两年眼看将要过去了，而他对于人事调整所做到的只是提一些申请而已。又一次，他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理，没想到总经理告诉他：“原来是这样，我晓得了，我会好好安排的，我会下令人事主任来解决好此事的。”
好不容易又熬了3个月，才终于有了人事调动的方案批下来，不过只有一名而已。至此，下属对于此位主管的不信任感已愈加强烈了，而以前他没有注意，有些下属已经报告上级，以“不好好工作”为由在拆他的台了。
其实，此主管所做的努力可真不小，而其下属却在背后批评他：
“主管给我们许愿，只是为获得我们的欢心而已！说要调升我们的职位，到现在仍没影没踪的。”
“哎，我早就说了，在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交了，等着批呢！”
我们不禁会说：“可怜啊，这个主管。”而错误当然是在他：他不该轻易地给下属许诺，想处理好问题却又处理不当，一场辛苦反成怨，可怜弦断无人听。接下来呢？由于其工作没有搞出成绩，下属又对其意见多多，而他终被撤职了。这位主管的经历实质上就是给那些轻易许诺的领导上的一堂课。实际工作中像这样的领导并不少，当他们听到下属的请求时，往往认为事情颇易实现，从而一口答应，而忘了详加考虑各种情况；事后若情况变化或是估计错误，发生了执行上的错误，便失信于下属。
其实对于这种情况，中途还有一个解决的办法，那就是道歉。在困难重重下，你可以勇敢地告诉你的下属：
“对不起，是我估计错误，我实在很想帮助大家，只是能力有限，情况不允许，希望大家谅解。”
如此这般解释不就把别人无端批评的嘴给塞上了吗？可惜，大半领导都不愿意认错，执迷不悟。等失信于人之时，下属会越加轻视他，背叛也是理所当然的事。
莫以头衔压制下属
在实际工作中，有些领导常以某某头衔自傲，妄发言论或任意否决；平日好管闲事，走起路来也神气十足，傲然不可一世的样子；说起话来官腔官调，喜欢训人。
“年轻人要多学习，像我多年来都是很动脑筋的，为了完成某一项科研，我几乎是埋头在家里，掉了几斤肉拼命苦干的。”
“最近某某在能力上还是比你略胜一筹。”
这类领导就喜欢如此数落人以自善其身，他的下属当然表面不敢吭声，心中却很不是滋味。有些下属甚至下去就把这些载入日记了，专等着有朝一日他倒霉了，再找他算这一笔旧账。
记得《伊索寓言》中有这么一则小故事：
一只山羊爬上一农家的高屋顶上，狼飞跑了过来，却只能急得在它脚下打转。山羊以为自己居高位，野狼无可奈何，便如此骂它：“你这大傻瓜，你能对我怎么样？”野狼听了这句话立即答道：“你这胆小鬼。骂我的并非是你，而是你现在所站的位置。”
用这则故事去讽刺那些以头衔自居的领导，是再恰当不过了。
的确，有不少领导的能力并不比下属高出多少，他们完全是靠“头衔”工作的。最好的证据是当他们快退休时，却发现下属一反常态，不再听其指示了。纵然还有几个趋炎附势的人在手下，这些人也是各怀鬼胎，就像蜜蜂飞向花朵去采蜜一样，这些下属在他身边也只是为多获得一点利益而已。
有一天，当你即将调往别的单位，这些下属就会如海水退潮般离你而去。这种情况还算是好的。若你将届退休年限，他们必会视你为全然陌生之人，以后再不加理会。
“我们认为他和总经理的关系不错，所以，即使他说了些没道理的话，我们也都忍耐了。什么？他现在要调走了？真是太好了，以后谁也不会再理他了，真是活该！”
“他已经辞职不干了，好呀！这下没什么好生气的了。”
你想想看，如果真是这样的话，你落了些什么呢？如果你知道结果会如此凄凉，或许你早就下决心以别的形式干事了。
“早知如此，何必当初”，如果你靠头衔压制你的下属办事，到头来，你迟早会有如此感慨的。