李林生是深圳最早的一批的士司机，没日没夜的几年下来，攒下了一笔钱。1991年深圳证券市场一开放，李林生就第一批冲了进去。5元一张的股票认购表，李林生买了十几份，摇号结果一出来，每一份都中了2000股，原始股只要两块多一股，一上市就涨了几倍，一下子赚了几十万。但股市没有永远的牛市，1993年股市下跌，李林生赚的钱又全部賠进去，连那点本钱也搭了进去。
经此一劫，让李林生明白了一个道理：从来就没有不劳而获的先例。他决定脚踏实地做实事。李林生有帮朋友是做家庭装修的，他们都鼓励他加入这个行业。思前想后的一番下来，李林生决定做家居装修。
随着时代的发展，深圳的家庭装修行业逐步成长起来，客户对家庭装修开始有了更高的要求。在装修的过程中，李林生发现，国外市场上一种新型的门窗材料——塑钢门窗在深圳市场上开始出现。这种隔热、隔音、防水、防潮、不传电的塑钢门窗受到部分高层次客户的青睐，并且有成为一种家庭装饰时尚的趋势。但当时的情况是，深圳只有一家著名的国有大公司在做这种门窗，而且它的产品单一、价格昂贵，客户还只能在它的基本范围内去接受它的产品，许多个性化的要求根本得不到满足。
1998年10月份，李林生应一个客户的要求做了塑钢门窗，由于市面上没有太多的选择余地，完工后一看，门窗的外观严重影响了房子的整体装修效果，客户很不满意。不过这也让李林生悟到，供不应求的产品、顾客不满意的现状、良好的发展前景，这其中蕴含着巨大的商机，是千载难逢的发展机遇。于是他决定大胆转型，生产塑钢门窗。
1999年4月，李林生第一家经营塑钢门窗的店面开张了。他在当时深圳市档次最高的建材家装市场——金丽家装广场租了一个门面，由于启动资金有限，租金又贵，他只租了一个20平方米的小门面，目的就是要借金丽家居的名气来打响自己高档次的品牌。他还给自己的产品起了个再实在不过的名字——早田，寓意早起早种，取诚实勤劳之意。
在当时，塑钢门窗的原材料价格比较高，工艺要求也比较高，产品的价格和传统门窗相比，也比较高，一般来说，只有有钱人才做得起这种门窗。这也决定了只有品牌产品，才能占据市场。为了使早田成为品牌，李林生将早田门窗定位在较高档次上，目标群锁定先富起来的那一部分人，一般只做别墅和家庭私单，量大价低的大单，他从来不接。即使在后来塑钢门窗风行，市场竞争日益激烈的情况下，他也专注于做精品。
刚开始时，资金有限，只有6万块钱且产品的市场还没做起来，前景也并不明朗，李林生选择了接单借鸡下蛋。在门店接单，设计好方案以后转手就给别的厂家下定单。做个“二传手”，空手套白狼。赚钱虽不多，生意却不少。随着业务的发展，问题也就来了，由于外包生产厂家不固定、材料不统一、工艺不规范’造成质量没法控制。这使李林生意识到这样下去是不行的，要想打响自己的品牌，必须在质量上严把关。于是他重新调整策略，不再打游击战，改为定牌、定厂生产。
深圳的建材厂不少，李林生就一家家的跑过去看，实地考查，看人家的硬件设备、工艺流程、质量控制、企业管理，最后固定下来两家厂子，进行半成品的生产外包，自己保留组装工艺的核心技术。虽说产品给别人做，但从材料选用、技术标准、工艺流程到产品质量，早田都对外包厂家提出了严格的要求和细致的标准。
早田曾经和深圳一家有名的民营建材厂有过合作，前期双方的配合很好，可到后来，质量却达不到要求了。对方说材料、工艺流程一直是这样坚持下来的，质量管理也是一如从前，分析来分析去，问题找到了，原来是早田提高了产品的档次，质量标准也相应提高，而对方只专注生产大枇量、低档次的塑钢门窗，无心去做这些精品的小单。李林生当机立断，中止和对方的外包合同。
树立起真正的品牌，这是销售外包的前提和基础。早田的品牌是靠在深圳市场一家一家直销做出来的。建材行业有它自己的特殊性，品牌效应具有较强的专业性，简单的广告投入并不能真正树立起真正的品牌，只能靠实实在在的质量。早田的产品比一般的同类产品要高一到二个价位，怎样去赢得客户？不怕不识货，就怕货比货，早田就把自己的产品和别人的东西摆在一起，从厚度、强度、外观、光面效果、隔音效果、隔热效果以及配件等方面进行对比，将自己产品的高品质展示给客户。让客户明白早田的产品为什么好，好在哪里。
早田对产品有严格的质量要求，要求误差正负不能超过1毫米，而国家允许的标准误差为3个毫米。就拿中空玻璃来说，有很多人认为中空玻璃和两块玻璃一样，其实不一样，为什么不一样？主要是一个加工工艺的问题。严格来说中空玻璃需要高度密封，要用专用的密封胶，密封第一步后，再来密封第二步。而双层玻璃用的是一般胶，有很多小厂就是用这种胶将两块玻璃密封起来，但是密封度绝对没有中空玻璃好，用一、两年可能不会发生什么问题，但是时间久了空气渗透进去后，肯定会失效。这两种玻璃价格差别比较大，同样两片五厘的白片玻璃，双层玻璃的成本价格不会超过八块钱，但如果是不同的加工工艺，中空玻璃的价格可能会翻一倍。
高品质带来了高收益。早田从最初的20平方米的门店发展到了现在拥有四家直营门店，年销售收入近500万元。
为了求得更好的发展和更大的市场份额，早田又把目光投向了广阔的外地市场。为了更快拓展外埠市场，李林生又搞起了借网捕鱼，将产品销售外包。2001年年底至今，短短的一年时间不到，早田已经在东莞、惠东、广州、厦门分别设立了分销点。分销点负责当地及周边的销售及市场开拓，李林生以最低的内部供货价进行产品支持，不参与当地的市场竞争及市场开拓。但店面整体的装修、品牌、技术、广告、销售策略及最底价格都必须由早田提供。
随着市场的逐渐发展，竞争压力也越来越大，产品不但要讲求质量，更要注重外观，方方面面的环节，如隔音、节能、整体的装饰效果等都要求很高，款式也在不断变化。为了在竞争中占据优势，早田在生产和外埠销售外包的同时，不断强化核心优势，加强产品研发。
一是紧跟国际潮流，不断进行产品的更新换代，提高产品档次。李林生非常重视搜集国内外门窗的资讯。通过网上查询、查阅建材杂志和参加一些建材展会，他及时掌握了门窗行业的新材料、新工艺、新技术和新配件，并及时在早田门窗中加以运用，提高产品质量。现在，李林生又开始着手开发更高档次的隔热铝合金门窗系列。
二是以市场为导向，大胆创新。早田门窗走的是欧化的路子，但在发展过程中，李林生进行了大胆的本土化革新，适应了中国人，特别是深圳人的个性化要求。例如2002年9月，有一个客户打来电话，说他安在窗台上的拉门要两面都能锁的那种。因为按常规来说，一般在阳台上的门都是内锁，外面没有锁，也没有这样两面都锁的配置，早田做了两三年还没碰到这样的客户，但李林生还是满足了客户的要求，分别买了两把锁，分开来装。还有像折叠门，德国原装配置都是100%内拉门设计，都是内开的，但是我们中国人就很少有人能接受这个内开的，他们觉得内开占了屋内自己的空间，从内开改为外开要做相当大的改动，包括一些装法，还要自己另加一些副件，国内还没有人这样做过。其实五金件的供应商都没有做过外开的，配件也跟不上，但是为了满足客户的需要，早田已经做了这样的尝试，并且效果还不错，客户比较满意。
没有追求就没有进步。现在，早田又把目标瞄向了北京和上海，它的目标不仅仅要做一个知名的地方品牌，更要成为全国的知名品牌，把早田推向全国。
创业是一个艰辛的历程，但企业在创建以后面临的首要问题不是如何地建立一套严格的规章制度，而是思考如何能够盈利，如何能够生存下去，如何能够取得自身独特的竞争优势……