通过本章的学习，了解平衡记分卡的产生背景和发展历程，理解平衡记分卡的基本思想、优势与不足及在绩效管理中的作用，掌握平衡记分卡的运用前提，理解其具体应用。
12.1 平衡记分卡概述
12.1.1 平衡记分卡的产生和发展
1 ）平衡记分卡产生的背景
20 世纪以来，公司的绩效考评越来越受到企业高级管理层的重视，但在20世纪90年代以前，几乎全世界的企业都采用单一的财务考核体系对企业进行评价，各种财务性指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。
随着社会经济的发展，基于知识的全球化竞争环境日益形成，单一的财务考核系统在企业绩效考评实践中的弱点逐渐暴露出来：
（1）受多种因素的影响，单一的财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
（2）把财务指标作为评价企业绩效的唯一指标容易使经营者过分注重短期财务结果，在某种程度上导致了企业经营者的急功近利，产生强烈的操纵报表数字的动机，因而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因其不利于短期盈余的表现。
（3）由于不重视如服务和品质等非财务指标的评估，致使企业竞争力下降，导致原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。
（4）单一的财务考核体系偏重于对有形资产的考核和管理。而在信息时代，正是企业的无形资产和智力资产形成的现在和未来的生产能力成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。这导致单一的财务考核体系已难以适应信息时代快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。
（5）传统的单一财务考核体系强调片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
为了解决财务考核体系的上述问题，自20世纪90年代开始，西方学者和实务界对平衡财务和非财务指标的综合绩效考核方法展开了探索和研究。1990年，哈佛商学院的罗伯特。S。卡普兰教授和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫。P。诺顿（David P。Norton）在对10余家绩效管理处于领先地位的公司经验进行总结的基础上，开始向全世界推广平衡记分卡（balance scorecard）的方法。
2 ）平衡记分卡的发展历程
平衡记分卡自产生至今已近20年，其间经历了萌芽、理论研究和应用推广三个阶段。这一发展历程同时也是这一理念从企业绩效评价方法发展为企业战略规划和实施的一种方法论和管理工具的具体过程。
（1）平衡记分卡的萌芽时期（1987—1989年）。最早尝试平衡记分卡实践的是ADI公司（AnalogDeviceInc。）。该公司是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其他大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制订新战略方案的同时检讨原方案的执行情况，但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制订战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
1987 年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前不同的是，对于这次的战略方案的制订，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意实施。他们希望通过与公司员工的面对面交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略落实到日常管理中以推动其执行。因此，这一次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化：他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个战略重点。为了确保战略目标，特别是各战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目QIP（quality improvement process）。在该项目进行的同时，公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。
在ADI公司实施全面质量管理的过程中，为了推行作业成本法（ABC），特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授卡普兰就是其中的一位。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管卡普兰与诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是不容忽视的。
（2）平衡记分卡的理论研究时期（1990—1993年）。这一时期，卡普兰与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）的总裁诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年，美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发项目，集团的执行总裁诺顿任项目经理，卡普兰担任学术顾问。参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面进行扩展和深化，同时把研究成果命名为“平衡记分卡”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大贡献，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992 年年初，卡普兰和诺顿将关于平衡记分卡的研究结果发表在《哈佛商业评论》上，题为：《平衡记分卡——驱动绩效指标》。在论文中，卡普兰和诺顿详细阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后，卡普兰和诺顿很快就受到了几家公司的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年卡普兰和诺顿将其延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，卡普兰和诺顿发现，平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为，平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是，它还是一个公司战略管理的工具。卡普兰和诺顿为此在《哈佛商业评论》发表了第二篇关于平衡记分卡的重要论文：《在实践中运用平衡记分卡》。在这篇文章中他们明确指出企业应当根据战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。
（3）平衡记分卡的推广应用时期（1994年至今）。1993年，卡普兰和诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时，平衡记分卡还延伸到了非营利性的组织机构中。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。而在政府方面，BSC于20世纪90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheG overnment Performanceand Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
平衡记分卡在美国乃至全球的企业实践中得到认同标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代。同时，在这一推广与应用的过程中，其理论体系也得到不断的丰富和完善。1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡记分卡的论文：《把平衡记分卡作为战略管理体系的基石》，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性，另一方面从管理大师彼得，德鲁克的目标管理理论中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著——《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。
2001 年，随着平衡记分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著——《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和诺顿指出，企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
12.1.2 平衡记分卡的基本思想
卡普兰和诺顿把平衡记分卡比喻为飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，管理一个组织的复杂性，要求组织要能同时从几个方面来考虑绩效。
平衡记分卡使管理者能够从以下四个重要方面来观察企业，它为四个基本问题提供了答案，即：
（1）客户角度（顾客如何看我们）。在客户至上的时代，如何向客户提供所需要的产品和服务，从而满足其需要，提高企业竞争力，是企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面评价企业的业绩。这一方面的评价指标通常包括客户维持率、送货准时率、客户满意度、产品退货率等。
（2）内部流程角度（我们必须擅长什么）。这一角度所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些企业内部过程。平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，基于价值链对内部流程进行分析，提出四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。此外，平衡记分卡把革新过程引入到内部流程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。
这些流程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。这一方面的评价指标通常包括新产品推出能力、设计能力、技术水平、制造效率等。
（3）学习与发展角度（我们能否继续提高并创造价值）。从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。而组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡揭示了人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需能力之间的差距，从而为企业采取改进措施指明方向。这一方面的评价指标通常包括员工流动比率、员工满意度、平均培训费用等。
（4）财务角度（我们怎样满足企业的所有者）。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。平衡记分卡的财务绩效衡量方面能够显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。典型的财务评价指标有资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率等。
因此，平衡记分卡是一个以公司战略为基础、以因果分析为手段，从股东、客户、内部经营过程、学习和成长等几方面层层展开的战略管理系统。尽管平衡记分卡从四个相对独立的角度系统地对企业的经营绩效进行评价，但是从这四个角度出发设计的各项评价指标之间并非毫无关系，而是在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系。实际上，因果链布满了平衡记分卡的各个方面。比如，某公司希望提高财务方面资本回报率的水平，这一目标的实现有赖于客户青睐度的提高，即需要客户重复购买以及增加客户每次的购买量。因此，需要研究如何才能使客户更加青睐公司的产品。客户偏好分析结果可能会显示，客户重视按时交货。这样，按时交货将被记入平衡记分卡的客户方面。此时，需要明确怎样的内部过程才能提高按时交货率，这需要依赖于缩短经营周期和提高内部过程的质量，于是，这两个方面将被记入平衡记分卡的内部过程方面，而公司要提高内部过程的质量以及缩短周期，就需要培训雇员，提高他们的能力，于是这个目标可以记在学习和成长方面。这样，一条因果关系链就贯穿了平衡记分卡的所有四个方面。
在实践中，平衡记分卡的表现形式有多种，但无论其属于企业的哪一个层次、哪一个级别，平衡记分卡都应包含以下基本要素：
（1）角度或维度。角度或维度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个维度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡记分卡体系可以使用不同维度来组织公司的目标，大大改进公司的战略管理架构。
（2）目标。目标是由公司战略分解出来的关键战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效目标。
（3）指标与指标值。前者是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度。后者是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
（4）行动计划。行动计划是由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
（5）任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
12.2 平衡记分卡的特点
12.2.1 平衡记分卡的“平衡”
平衡记分卡的典型特征主要体现在其关注或强调以下几个“平衡”：
（1）财务与非财务的平衡。平衡记分卡通过财务、顾客、内部业务、成长与学习等四个方面来实施战略管理，从而弥补了传统的绩效评价系统以财务指标为主的缺陷。
财务指标所衡量的是相对直观、短期的业绩，而非财务指标是对能使企业获得未来增长潜力的、长远的业绩进行衡量。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，能够综合的反映企业总的业绩，并与企业的主要目标直接联系，做到了财务指标和非财务指标的有机结合。
（2）结果与动因的平衡。传统的绩效评价系统由于各指标之间并不存在相关关系或因果关系，因此，测评结果并不能指出结果之所以好或坏的可能原因，企业也不能对账面数字形成的差异准确地追究责任，这使得绩效评价系统的作用受到了很大的限制。
平衡记分卡将结果指标及其驱动因素联系起来，这种因果关系为组织的行动提供了一个良好的反馈机制，组织可以通过因果分析确定造成结果的原因，从而有针对性的制定行动方案。
（3）长期与短期的平衡。平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
（4）外部与内部的平衡。在平衡记分卡的四个维度中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。相应地，在指标设置上，平衡记分卡既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。比如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的评价，是外部评价指标，而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的评价，是内部评价指标。所以，平衡记分卡体现了在有效实施战略的过程中平衡内外部群体间矛盾的重要性，从而通过相应的指标设置，实现外部与内部的平衡。
（5）客观与主观的平衡。在平衡记分卡中既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标，如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标，而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。这在一定程度上体现了主观与客观的平衡。
（6）有形资产与无形资产的平衡。平衡记分卡不但关注企业的有形资产，同时关注为企业带来超额利润的无形资产。这种无形资产包括企业的品牌、人力资源、企业的信息系统和企业的组织优势等。
（7）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
12.2.2 平衡记分卡在绩效管理中的作用
1 ）平衡记分卡可以连接企业战略与绩效管理系统
迈克尔，波特在其著作《竞争战略》一书中曾指出战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参与竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。
然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略……”平衡记分卡的实施可以促进公司实现战略的显式化管理。首先，平衡记分卡从企业的战略目标和对目标市场的价值定位出发，这就促使企业在对自身的使命、价值观和愿景进行检讨的基础上设定明确的战略目标。其次，在明晰了企业的战略目标后，平衡记分卡将通过目标逐层分解，转化为绩效指标并落实到企业的每一个部门和每一个员工实现与企业绩效管理各个环节的紧密连接。再次，为了确保计划、指标和战略目标的实现，平衡记分卡会促使企业将行动计划与指标联系起来并配置资源。同时，平衡记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，企业可以运用其对各层面的绩效计划实施情况进行监控、保持沟通，以确保企业整体业绩目标的达到，促进战略目标的实现。此外，平衡记分卡与薪酬等人力资源政策的有效结合可以实现合理的绩效回报，从而激励公司全体员工，提高其实现绩效目标的积极性与主动性。
由此可见，平衡记分卡实际上为企业的绩效管理提供了一个战略框架。
2 ）平衡记分卡可以促进组织学习
“明晰战略—定义目标—制定指标—讨论目标之间的战略性关联”这一过程本身就是一个管理者学习的过程。企业的高级管理层团队通过重点讨论公司战略及对战略的想法，可以加深其对战略的理解，并强化对战略的认识。平衡记分卡还可以通过设定战略的假设并收集相关绩效信息来深化组织的学习，企业的高级管理层能够学到哪些方法和行为可以促进企业战略目标的实现，哪些则不能。不仅如此，企业中的中层经理和员工也能够从中得到同样的学习。一旦这种共同学习得以实现，企业的内部流程和员工的行为就能得到更好的协调，绩效就有可能提高，并且员工会在一起探讨其在工作中积累的经验，进而形成一种持久的公司文化。
3 ）平衡记分卡可以考核绩效并沟通考核结果
平衡记分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量，在实施过程中还包括指定汇报业绩结果的数据提供者及数据来源，以及能够保证平衡记分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这种软件系统可以使如公司战略、绩效目标、实际绩效及如何改进等信息在整个组织中得到共享，从而实现企业的绩效考核并促进绩效信息的沟通。
4 ）平衡记分卡可以协调组织内部关系
几乎所有的企业都存在不同程度纵向（上下级）和横向（部门之间）分歧现象。
平衡记分卡为这种分歧或“摩擦”的协调和减少提供了多种方法。比如，通过在不同部门间建立相互关联、相互支持的目标，改进业务流程、加强跨部门的信息或材料流等方式来消除部门间的隔阂，减少部门间的摩擦；通过链接公司、部门、个人三个层面的目标，为实现目标和达到绩效目标提供激励等方式来减少上下级之间的摩擦。
实例12—1可口可乐（瑞典）饮料公司的平衡记分卡
可口可乐（瑞典）饮料公司（以下简称CCBS）以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
CCBS正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan＆Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤：
定义远景；设定长期目标（大致的时间范围：3年）；描述当前的形势；描述将要采取的战略计划；为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CCBS刚刚成立，公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们”？
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后，CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就能控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
思考题：CCBS实施平衡记分卡的要点是什么？
12.2.3 平衡记分卡的不足
美国著名的人力资源专家韦恩，卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”。尽管平衡记分卡在绩效管理和战略管理乃至企业的管理控制中所发挥的作用得到普遍认可，但其仍存在着一定的不足：
（1）平衡记分卡对使用者的要求较高，使其适用范围受局限。平衡记分卡的实施对企业管理的各个层面有较高的要求。比如，要求企业具有明确的组织战略，企业的高层管理者要具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者应具备指标创新的能力和意愿等。
（2）实施平衡记分卡的工作量极大，需要消耗大量的时间和精力。企业在实施平衡记分卡的过程中，除了对于战略要有深刻理解以外，还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门、团队甚至个人。更为重要的是，在完成战略目标的分解之后，还需要确定恰当的指标与之对应，而所有目标最终落实的结果可能是包含多达15～20项指标的指标体系，这一指标数量会导致大量的数据和信息收集工作。
（3）部分指标难以量化，从而可能导致具体操作中的困难。平衡记分卡四个维度所包含的指标中，部分指标难以量化，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度，员工的学习与发展指标等。因此，这类指标在制订绩效计划，确定评价标准时，需要花费较多的时间进行研究和协调，以获得相关人员的认同，在此过程中，可能会导致具体操作方面的问题。
（4）权重分配问题会增加应用平衡记分卡的复杂性。无论是运用平衡记分卡进行绩效管理、战略管理或管理控制，都要综合考虑其所包含的四个层面的因素，这就不可避免地涉及权重分配的问题，并且，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。这必然增加实施平衡记分卡的复杂性。
12.3 平衡记分卡的实施流程
运用平衡记分卡进行企业的绩效管理通常可以遵循“前期准备→构建记分卡→设计运作系统→反馈和修正”的流程。
12.3.1 前期准备
在实施平衡记分卡之前，企业通常需要做一定的准备工作，这些准备工作包括：组建负责平衡记分卡项目实施的团队，编制平衡记分卡实施进度计划，进行前期调查，组织宣传和培训。
1 ）组建团队
在平衡记分卡实施以前，需要组建一个专门的团队来负责平衡记分卡系统建设的日常运作、监控和维护等工作，并且这个团队要具有强大的推动力来保证平衡记分卡项目的顺利实施。因此，在团队成员中通常需要包括公司的高层管理者。在规模较大的公司中，可以组建两个团队：一个是由企业高级管理层组成的“高层促进委员会”，该团队的主要职责是分析和制定公司战略，审批公司和部门的平衡记分卡目标。成立“高层促进委员会”的目的是确保平衡记分卡项目的成功实施。另一个团队是由来自人力资源部、IT部门和其他主要部门代表组成的“项目实施小组”，该团队负责协调实施工作，跟踪项目进展。
2 ）编制进度计划
在项目团队组建之后，即可着手编制平衡记分卡实施的具体计划。这一计划通常是以后各个步骤的实施计划，因此应制订得较为详细。为了能够对每一步骤的实施提供指导，该计划应该明确各项活动的完成时间、产出成果及具体负责人。
3 ）前期调查
前期调查是为了了解公司绩效管理的现状。对公司现状的有关信息掌握得越充分，就越能够采取有针对性的措施。此外，了解员工对即将实施的平衡记分卡的看法也是有必要的。因此，可以通过诸如访谈和问卷等常规方法来进行一次大规模的前期调查，为实施平衡记分卡的后续步骤奠定良好的基础。
4 ）宣传和培训
平衡记分卡的实施是全员参与的过程，因此，赢得企业全体员工的支持和理解是至关重要的。为此，项目团队需要做好相关宣传工作和有关人员的培训与学习，使员工最大限度地理解实施平衡记分卡和绩效管理的意义并接受之。
12.3.2 构建平衡记分卡
完成了前期准备工作，即可着手构建企业各层次的平衡记分卡。平衡记分卡的构建应当从明晰企业的使命、价值观、愿景以及战略重点与目标开始，所以首要工作是进行公司的战略研讨。
1 ）战略研讨
在这一环节，项目小组将与企业高级管理层组织战略研讨会议并绘制“战略规划图”。战略研讨会议使企业的使命、价值观、远景、战略目标，以及战略实现的关键流程与指标等得以清晰化，这是构建企业平衡记分卡的重要依据。同时，“战略规划图”也能够使员工清楚企业的战略目标和使命。
战略规划图主要从以下几个方面进行绘制：明确战略追求的财务成果，根据企业的现有财务成果和将要达到的财务成果，绘制实现财务目标的措施。明确客户价值和目标客户，制定出相应的措施，保持现有客户，积极拓展市场，提高市场占有率，发展潜在客户。整合内部流程。通过对现有内部流程进行分析和整合，解决原有内部流程中所存在的弊端和不足，并根据客户的价值要求和潜在需求，制定出行之有效的措施，以实现客户价值主张的满足。学习与成长。根据企业今后发展的战略需求和人力资源的潜在不足，及时绘制出培训计划和具体的操作程序，确保企业后续发展的人力资源需求和企业创新需求。
2 ）构建各层次平衡记分卡
战略目标的转化及流程指标在公司层面可以称为公司KPI指标体系。在公司KPI指标体系中实际上有两种类型的指标：一是考核指标；二是分解指标。前者是考核整个公司经营绩效水平的重要指标，其直接责任人为公司的总经理；而后者则是分解到副总、总监及部门层面甚至员工层面的指标。
公司的考核指标应当尽量选择“战略规划图”中那些滞后/结果性的KPI指标。在公司考核KPI指标转化出来后，还需要对其进行检视，以剔除那些由于数据获取成本较高等原因而不能衡量的指标。在指标确定后，企业还要根据公司经营预算等计划确认指标值，随后组织各个职能领域的负责人（分管副总及部门经理）收集公司经营计划，并将这些计划与预算资金的分配结合起来，最终选择部分计划落实到公司层面的平衡记分卡上。当这些工作全部完成后，就可以得到一个完整的公司层面的平衡记分卡。
在完成公司层面平衡记分卡的构建工作后，即可组织相关人员进行部门平衡记分卡的构建。这项工作的前提是检查原有组织架构设置是否存在问题并对其进行改进，同时对部门的职能进行描述。之后，可以对公司的KPI指标体系进行分解，分解时要注意根据各个部门的职能对所分解的指标进行修正、补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。在得到部门的KPI指标体系后，同样要根据部门策略的重点选择出考核指标与分解指标。如有必要，还可以绘制出“部门策略规划图”，它能比较直观地反映部门策略的重点。部门层面的平衡记分卡和各个部门的行动计划、部门经理的学习发展计划共同构成公司部门层面的经营绩效计划。
部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制完成后，即可以开始构建员工个人层面的平衡记分卡。与部门平衡记分卡的编制相同，个人层次平衡记分卡的编制前提是职位梳理，明晰岗位的职责并建立任职资格体系。岗位职责是设定个人KPI指标的依据，而任职资格体系则是确定个人学习发展计划的重要前提条件。首先，将部门级KPI指标体系在部门内部各岗位之间进行分解，并结合岗位职责进行补充、修正以选择考核指标并对所选指标进行检视和解释。其次，在获得岗位的KPI指标后，组织个人平衡记分卡的填写工作，并指导各级主管与员工编制学习发展计划。员工个人平衡记分卡和学习发展计划构成了员工个人绩效计划的主要内容。
12.3.3 设计运作系统
运作系统的设计实际上是对平衡记分卡与绩效管理整个过程的规范，其主要包括以下三个方面的内容：
1 ）设计平衡记分卡与绩效管理的流程
平衡记分卡的运作本质上需要按照一定的流程来进行，这一流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系的第一步就是对公司平衡记分卡的流程进行设计，这也是运作系统设计最为核心的部分，而下面所提到的平衡记分卡制度和流程表单都可以视为此流程的支持性文件。
2 ）制定平衡记分卡与绩效管理的制度
平衡记分卡与绩效管理的制度（或称绩效管理制度）是平衡记分卡与绩效管理在公司日常运作的规范性文字描述，主要是对平衡记分卡及绩效管理的流程与方法进行描述。通常包括：明确平衡记分卡与绩效管理的目的，确定平衡记分卡与绩效管理制度的使用范围，解释平衡记分卡与绩效管理制度的相关定义，确认平衡记分卡与绩效管理的基本原则，平衡记分卡与绩效管理组织机构的设置与职责界定，以及平衡记分卡与绩效管理实际运作规则描述。
3 ）制作平衡记分卡流程表单
在进行平衡记分卡流程设计后，还需要制作出流程表单，这些表单是公司在后期推进实施平衡记分卡时所需要用到的。在设计表单时，应先做出表单目录，目录中列出在平衡记分卡实施流程的每个环节上所要使用的全部表单以及每个表单所支持的流程。如果没有这些流程表单，公司将无法按照平衡记分卡实施流程来实现有效的运作，也最终不能实现运作系统的有效规范。
12.3.4 实施、反馈和修正
此阶段为组织平衡记分卡的具体实施。在平衡记分卡实施的过程中，需要进行实时监控，不断反馈其实施状况，及时分析其对于企业战略实现的促进力度，进而评估平衡记分卡的实施效果。根据反馈信息、发现的问题和员工的意见对平衡记分卡中所涉及的指标体系进行修正和完善，并改进企业战略。
平衡记分卡为企业高层管理者轻松地跟踪和分析公司绩效创建了良好的基础架构，如果再辅以平衡记分卡软件的支持，则这个过程会更具有执行力。大部分公司每年更新一次平衡记分卡，但随着商业环境的变化和对平衡记分卡学习的深入，公司会根据每月的跟踪调查调整一些目标、指标和目标值。平衡记分卡实施的一个基本要点是：根据环境变化及时做出调整，以确保战略的成功执行。
实例12—2罗克沃特公司的平衡记分卡实施程序每个企业都是独具特色的。因此，在建立平衡记分卡时，也应该走自己的路。比如，在苹果公司和AMD公司，是由一位对最高管理层的战略思想极为熟悉的高级财务经理或业务发展经理，在不进行广泛审议的情况下，构想出初始的平衡记分卡。而在罗克沃特公司，高级管理层还需要共同确定公司的战略，至于推动战略成功并对此加以测评的那些关键的执行手段，就更非一人之功。
像罗克沃特这样的公司，可以采用一个系统的发展计划来构建平衡记分卡，同时鼓励高级经理和中级经理们对其加以支持。下面是一个典型项目的概况：
（1）准备。企业应首先明确界定适于建立顶级平衡记分卡的经营单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位，适于建立平衡记分卡。
（2）面谈：首轮。经营单位的多名高级经理（通常是6～12位）收到关于平衡记分卡的背景材料，以及描述公司的远景、使命和战略的内部文件。
平衡记分卡的推进者（或者是外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理）与每位高级经理进行大约90分钟的面谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况，并得到对平衡记分卡的实验性提议。推进者还可与一些大股东会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望。还可与一些重要客户会谈，了解他们对最好的供货商的表现有何期望。
（3）经理讨论会：首轮。最高管理层与推进者一起设计平衡记分卡。在这一过程中，小组讨论中提出的对使命和战略的各种说法，最终应达成一致。然后，由小组回答这一问题：“如果我成功地完成了我的使命和战略，对股东而言，对顾客而言，对内部业务程序而言，对我创新、发展和提高的能力而言，我的绩效会有何不同？”
可以播放与股东和顾客代表会谈的录像带，以便使讨论者可从外人的角度考虑问题。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡记分测评法，其中应包括对战略目标的绩效测评指标。由于角度不同，小组提出的测评指标常常会多于四个。此时，不一定非要将选择范围缩小，但可进行民意测验，以弄清提出的某些测评指标是否被小组认为应处于次要地位。
（4）面谈：第二轮。推进者对经理工作时得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡记分法与每位高级经理举行会谈。推进者还可就在实施平衡记分卡时可能遇到的问题向其征求意见。
（5）经理讨论会：第二轮。高级管理层和其直接下属，以及为数众多的中层经理再一次集中，对企业的远景、战略陈述和暂定的平衡记分法进行讨论。参加者分组展开工作。讨论所提出的测评指标，把正在施行的种种变革方案与测评指标联系起来，并开始构思实施计划。在结束时，参与者要为所提出的测评指标一一设定弹性目标，包括拟订改进进度。
（6）经理讨论会：第三轮。高级经理人员举行聚会。就前两次讨论会所制定的远景、目标和测评方法达成最终的一致意见，为平衡记分法中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。团队必须商定一项实施方案，包括向雇员宣传平衡记分卡、把平衡记分卡结合到管理哲学中，以及开发信息系统，以支持平衡记分卡。
（7）实施。由一个新组建的团队为平衡记分卡设计出实施计划，包括在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡记分卡以及鼓励和加速为分散经营的各单位开发出二级指标。这一过程的结果，是构造出全新的执行信息系统，它能把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各车间和各现场具体的经营指标联系起来。
（8）定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡记分卡测评指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡记分卡测评法指标。
12.4 平衡记分卡的应用
12.4.1 平衡记分卡的应用条件
虽然平衡记分卡已被证明是一种先进的管理理念，但正如其他管理技术一样，它也有其具体的适用条件，或者说，要确保平衡记分卡的成功实施，应具备以下要素：
1 ）明确的组织战略
这是由平衡记分卡的本质特征所决定的。平衡记分卡的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，都是对公司战略的逐层分解，这就要求企业具有明确的战略规划，以及相应的组织机构、程序、流程和人员保证等。
2 ）组织高级管理层的承诺和支持
组织高级管理层的承诺和支持是成功实施平衡记分卡的必要条件。变革绩效管理系统必然会最先涉及企业管理者们的利益，而平衡记分卡的实施将使企业的绩效考核更加透明，这对于善用改变财务数据来操纵业绩的管理者们可能形成威胁，从而可能会阻止或拖延对现有绩效系统的变革。因此，高层管理者对平衡记分卡的认识以及对其实施的态度极为重要，并且，在确定实施平衡记分卡的企业，高级管理层必须参与战略的制定并推动战略在基层的贯彻。也就是说，企业高级管理层必须重视平衡记分卡的实施，并且在其制定、实施过程中发挥主导作用。此外，通过沟通使中层管理者和员工了解高级管理层的这种重视和支持，也将大大提高其积极性。
3 ）全员参与和充分沟通
平衡记分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡记分卡分解、转换、实施的过程，因此，其有效实施有赖于每一位员工的贡献，只有每个岗位上的员工都了解企业战略的实施，明确组织战略目标、部门目标与个人目标之间的关系，并且都具有专业胜任能力，才能够实现组织绩效目标，而要实现这种企业全体员工的积极参与，就需要有良好的协商和沟通环境。唯有如此，平衡记分卡的各个指标、各个层面之间的关系才能落实到实际中，平衡记分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。
4 ）指标创新能力和意愿
企业要制定符合战略发展要求的衡量指标，并使衡量指标与平衡记分卡的目标建立因果关系，要求企业各级管理人员具备一定的创新能力，而战略实施的过程同时也是衡量指标的反馈和修正的过程，这也需要一定的创新能力来完成指标的改进。因此，如果没有指标创新的能力和意愿，就有可能逐渐失去平衡记分卡的实施动力。
5 ）健全的企业管理体制
平衡记分卡的产生和成功运用建立在两大基础上：一是西方国家长期以来严格、规范、科学的企业管理实践；二是管理理论的不断创新和发展。平衡记分卡深受现代管理思想和理论的影响，集成了西方的现代管理理论成果。因此，其不是一种评价方法的简单改变，而是整个企业管理水平的提高，因而健全的企业管理体制能够增大其顺利实施的可能性。所以，拟实施平衡记分卡的企业应首先加强基础管理，同时循序渐进地引进平衡记分卡。比如，管理基础较差的企业可以首先加强预算管理，预算管理尽管侧重财务方面，但终归比单纯的财务指标评价进了一步；有的管理基础较好的企业也可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。
6 ）完善的信息系统
在实施平衡记分卡的过程中，必然会涉及企业财务和非财务方面的数据，而且每个绩效考评指标大多是在大量基础数据的统计基础之上得到的。因此，需要现代化的信息系统来满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要。没有完善的信息系统，基础数据来源困难，再完美的框架也无法发挥其效用。
实例12—3一个失败的平衡记分卡应用案例
史先生是某大型国有企业的人力资源总监，他在国外培训的时候接触到了平衡记分卡，并被这一新型管理工具深深地吸引，认为它能给公司带来全新的局面。回国后，史先生在公司里力主实施平衡记分卡，他的想法得到公司高级管理层的认可。于是，公司于2001年开始实施平衡记分卡。经过几个月的辛苦工作，人力资源部全体员工深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的4大考核指标体系——财务、客户、业务流程和学习创新。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
但随后，麻烦便接踵而至。公司虽然建立了考核指标，但由于指标分解制定得不科学，无法建立行之有效的监控体系，而对于如何制定科学有效的考核指标，史先生也是一脸茫然。各部门与员工因此大为不满，抱怨与抵触情绪愈演愈烈。最终，一年都没到，公司的平衡记分卡业绩管理体系就不了了之了，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
思考题：该企业实施平衡记分卡失败的根本原因是什么？
12.4.2 平衡记分卡应用示例
A公司是一家战略驱动的投资控股企业，采用母子公司治理结构，投资涉及IT、投资、地产三大领域。作为一个典型的非相关多元化的投资人，A公司以行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能为手段，推动子公司成为所在行业的领先企业，最终为股东创造更大价值。A公司综合营业额为年419亿元人民币，利润总额14.81亿元人民币，总资产222亿元人民币。
A公司原来采用的是基于目标管理的绩效考核办法，对于部门，每季度考核其在当期期初设定的工作目标是否按所承诺的时间点和结果予以完成，对于员工个人，除了每季度考核其在当期期初设定的工作目标是否按所承诺的时间点和结果予以完成之外，还在能力和态度方面对员工进行评价，考核指标选取行为化指标。这种绩效考核办法存在以下问题：
（1）公司每年在制定工作目标和考核标准时，只是站在部门本位的角度，提出本部门能做到的以及当前必须要做的事项，而没有关注公司的战略和整体的经营绩效。同时，公司各部门在提出其目标时也没有考虑公司的战略，仅仅局限于部门的工作内容。
各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解而得到的，绩效管理与战略实施相脱节，难以引导每位员工趋向企业的目标。作为战略实施的工具，绩效管理没有体现出它应有的价值。
（2）公司、部门、个人之间的绩效相对独立，在考核指标和评价标准上缺乏一致性，无法实现公司绩效、部门绩效和个人绩效的联动。
（3）对能力、态度的评价，有关考核要素和评价标准的文字描述比较简单和粗略，不易于考核者和被考核者操作。
针对以上问题，A公司确定了以下解决思路：首先，要建立起一个完整的绩效考核指标体系，将公司、部门和个人的绩效目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，做到比较量化地评价职能部门的工作结果。其次，依据公司业务特点和对人才的要求，制定出包括知识、技能、态度在内的行为指标和相应的标准来评价员工的行为表现，以期对员工的日常工作行为起到牵引的作用。
为实现以上目标，A公司从以下几个方面对其绩效管理指标体系进行了重新设计：
（1）运用平衡记分卡（BSC）的核心思想，建立量化关键绩效指标（KPI）体系。
运用BSC综合和平衡的思想以A公司的战略目标为核心，从财务、客户、内部运营过程、学习与发展四个方面提炼出推动企业战略目标实现的关键成功因素，每一个关键成功因素都选取不少于一个的KPI进行描述，这就使得关键成功因素落实在具体的可量化的指标上。这样，A公司的战略目标就被分解成为公司的KPI，即一级KPI。
部门KPI，也就是二级KPI来源于两部分：其一是公司KPI，各部门根据各自部门的职责定位直接落实公司的KPI；其二是根据各部门的职责定位在公司战略指导下确定部门的目标，然后在公司关键成功因素的指导下，遵循BSC原则，分别确定部门在财务方面、客户方面、内部运营方面、学习与发展方面的工作策略或目标。同时，由于基于BSC的分析不能涵盖一个部门自身的组织建设、工作改进等内容，因此部门还要通过SWOT分析进行自我剖析。将分析结果整合到上述工作策略或目标当中，从而使部门的KPI更加全面。
（2）个人绩效指标的确定
这里的个人包括部门管理者和员工两个角色。在制定个人的绩效指标时，A公司既关注结果也关注过程中的行为表现，设计了结果性指标和行为性指标。由于部门管理者和员工处在不同的层次，他们所承担的责任范围也各不相同，所以将他们的结果性指标和行为性指标分配了不同的权重。
①结果性指标的确定
部门管理者作为部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员达成既定的部门目标，所以他的结果性指标就是其所管理部门的KPI。
考核员工的结果性指标即为某个岗位的KPI，是依据本岗位应承担的职责对部门级KPI（二级KPI）进行分解而得出的。通常，每个岗位职责下都包含多个工作模块，这样得出的指标数量较多，涵盖了公司和部门级KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等。因此，必须将这些指标进行筛选，剔除重复的指标、本岗位无法控制的指标、管理成本过高或计算过于复杂或难以量化的指标，并依据对公司经营和财务收益影响力的大小将指标进行排序，最终选择5～10项指标作为岗位KPI。
②行为性指标的确定
无论是部门管理者还是员工，他们是否按照公司所倡导和要求的价值观和行为方式开展工作，在很大程度上影响着公司战略目标的实现，所以，对他们的工作行为进行评价是绩效考核的重要组成部分。行为性指标涵盖了知识、技能和态度等内容，是对个人的资质能力或素质（competency）的评价，它所描述的标准是衡量员工在工作过程中行为表现的一把标尺。
A公司按照BSC的核心思想设计而成的绩效考核指标体系，有效地将组织战略目标与部门、个人的目标紧密相连，并从财务、客户、内部运营过程，学习与成长四个方面来综合地衡量企业业绩，从而有助于在追求财务目标的同时，更加关注内部管理流程，提升员工能力并获取满足企业未来发展需要的无形资产。结果性指标和行为性指标的划分落实了公司关注结果也关注过程的绩效管理思想，并引导部门管理者和员工以公司倡导的行为方式完成日常工作任务。