绩效反馈是绩效沟通的重要内容之一，而绩效面谈则是绩效反馈主要内容和形式。
通过本章的学习，应该能够了解绩效反馈的作用、原则和方式选择，明确绩效面谈的目的，掌握绩效面谈的准备事项、实施过程以及面谈的基本技巧。
7.1 绩效反馈
7.1.1 绩效反馈的含义及作用
所谓绩效反馈，就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通的主要形式，同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。
心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。如果没有及时的反馈，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工绩效表现不佳的一个可能的原因就是没能够得到及时、具体的反馈。法国学者亨利，法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相当的工人，每10人一组，把他们分成两组，然后在相同的条件下让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。对第一组的工人只记录各自生产的产品数量，但不告诉他们的工作进展速度。对第二组工人，不但记录数据，还告诉他们各自的工作进度：每一次考核完，法约尔就根据结果在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，插小绿旗；而最后的四个人，则插小黄旗。实验表明，第二组工人的生产效率远远超过第一组。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
首先，绩效反馈是考核公正的基础。由于绩效考核与员工的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意识，导致考核公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让员工成为主动因素，更赋予其一定权力，使其不仅具有知情权，更具有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在考核双方找到了平衡点、结合点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。
其次，绩效反馈是绩效改进的保证。绩效考核结束后，当员工接到考核结果的通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这就需要管理者就考核的全过程，特别是员工的绩效情况进行详细介绍，指出员工的优缺点，特别是对未来的绩效改进计划达成一致。
最后，绩效反馈是传递组织期望的手段。组织的愿景目标及未来期望是要通过管理者来传递给员工的，在绩效反馈时进行传递是一个合适的时机。在与员工讨论工作目标的过程中，就可以将组织愿景与期望贯穿其中，让员工感觉到组织期望不是一种无形的愿景，而是与自己紧密联系的，这样更有利于员工将其落实到具体的工作中。
绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回避这一过程。
实例7—1PIR的实时绩效反馈。
家居装饰零售商PIR（Pier1 Imports）能让其所属百货商店的管理人员及销售人员得到实时的销售额信息以及相关的分析信息，这就可以让他们知道，他们当前的销售状况与前一天或前一个月相比处在何种水平。这种做法并没有出现一些批评人士所担心的那种血汗工厂气氛，相反，员工倾向于把这些代表销售状况的数字看成是一种挑战。正像PIR第33分店的地区经理戴夫，塞尔夫（DaveSelf）所说的那样：“你向员工提供的信息越多，他们以一种所有者的心态来看待商店绩效的感觉就越强烈。”
PIR的员工也同意上述观点。“它让我们感到兴奋”，一位经理助理艾里西亚，温切尔（Alicia Winchell）这样说道。在整个工作日当中，百货店里的职员们可以轮流使用在店面后面的一个房间里摆的一台计算机，这台计算机可以让他们得到在刚刚过去的最后一分钟里所完成的销售数据。他们不仅仅可以了解到有多少件商品被卖出去了，每件商品是以什么样的价格卖出去的，而且还可以了解到有多少人到商店来了，以及最后购买了商品的人所占的百分比是多少；他们还可以知道有多少商品是新上市的，有多少商品是由海外进口的等。这些数据可以帮助管理人员和销售人员为客户创造更好的价值，同时对走进商店的每一位客户都给予充分的注意。比如，一位名叫葆拉，汉金斯（Paula Hankins）的商店经理有一天甚至花了半个小时的时间来帮助一位室内设计师挑选一些小的饰物。这位设计师那一本来并没有打算花250美元买东西，但是事后他却称赞汉金斯说：“他做了一件很棒的工作，帮助我发现了我到底需要什么。”
PIR的管理人员对待销售数据的态度是很独特的。他们认为，这些数据只是一种信息工具，而不是一种惩罚工具。如果一个商店没有达到短期目标，那么“我们的上级也不会因此而责怪我们”，一位名叫金，史密斯（KimSmith）的员工这样说道。显然，工作结果为该公司全面绩效管理提供了一条有价值的考察途径。
7.1.2 绩效反馈的原则
组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以管理者和员工之间对于工作情况的了解和掌握往往不对称，为了缓解和消除这种情况，双方之间的反馈和沟通应该是经常的、及时的，并且遵循以下原则：
1 ）具体原则
绩效反馈要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的一般性评价。对于管理者来说，不论是赞扬还是批评，都应该有具体客观的事实或结果为依据，使员工明白哪些地方做得好、哪些地方还存在差距。如果员工对反馈的内容有异议，要进行申辩或解释，也要以具体客观的事实为依据。只有双方交流了具体而准确的事实，绩效反馈才是有效的。
2 ）互动原则
绩效反馈应该是一种双向的沟通。由于层级地位的差异，管理者往往在双方的沟通中占据主导地位，员工则更多的是被动的接受。为了获得员工的真实想法，管理人员应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不应打断或压制。对于员工的好建议，管理者应该给予肯定，并共同制定双方发展、改进的目标。
3 ）对事不对人原则
绩效反馈的过程中，双方需要讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。性格特点本身没有优劣好坏之分，虽然关键性的影响绩效的性格特征需要被指出来，如有的员工个性中不爱与人沟通，但不应将它作为指责的焦点。
4 ）正面引导原则
绩效反馈中相当大的一部分内容是对员工过去的工作绩效进行回顾和总结，但这并不意味着反馈的目的在于过去的事实，而应是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的经验或教训。不管员工的考核成绩是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，引导员工发现并勇于承认自己的过失并给予辅助和建议，将双方的目光聚焦于员工和企业未来的发展。
实例7—2兴能公司的绩效评价系统
总部设在费城郊区的兴能公司是一家向大型企业提供激励性薪酬计划管理软件的公司。在兴能公司的文化中有一个重要的组成部分，这就是公开沟通和持续反馈——这种沟通和反馈不仅仅发生在员工和管理者之间，而且发生在客户和员工之间以及员工与员工之间。
当公司只有7名员工的时候，兴能公司的绩效评价过程并不是很正规。当时，这7名员工围着桌子坐成一圈，共同来讨论绩效问题。但是当兴能公司的员工人数已经超过260人的时候，这种非正式的绩效评价方法显然已经不是很现实了。为了保持积极的团队工作，兴能公司开发出了一套独特的员工评价系统。这套系统所具有的最重要的特征之一是，对员工的评价是每季度进行一次，而不是采取很典型的那种每年评价一次的做法。公司管理层认为，要想改变员工的行为，就必须提供更为频繁的反馈。在他们的绩效评价体系中，每个员工都会得到一张标有介于1～5分之间的一个计分卡，同时还附有书面的文字评价。为了激励员工提高他们的得分，这种绩效评价结果是与员工的薪酬挂钩的。评价结果可以决定员工40%的季度奖金，而这种季度奖金可以达到一位员工基本薪酬的5%～100%的水平。这套评价系统具有的另一个特点是，员工可以得到来自其上级主管、同事以及其他部门员工和管理人员所提供的反馈。除了员工的直接上级所提供的反馈外，其他人所提供的反馈都是匿名的。公司甚至鼓励员工向中层管理人员和高层管理人员提供反馈，客户也向为他们提供服务的兴能公司工作团队提供反馈。来自多种来源的反馈信息让员工知道，除了直接上级之外，其他人对他们绩效的看法是怎样的。当员工的上级主管人员看到自己的评价结果与其他人的评价基本一致的时候，这种反馈反过来又增强了管理者的自信。如果其他人员的评价与员工的直接上级不同，或者是指出了制约员工绩效水平的一些障碍，那么管理人员可能就会重新考虑自己的评价结果。
该公司的这种评价系统所面临的一个重大挑战是，要想使这套系统发挥作用，必须得到管理者和员工的认同。每一位员工除了要进行自我评价之外，还要能够为20位其他员工填写书面评价，并且制定个人的绩效目标。对于管理人员来说，这一系统可能要求他们在每个季度中至少拿出整整一周的时间。然而，尽管这个系统需要大量的时间、精力投入，但是它确实产生了很多的积极作用。由于这个系统为管理人员提供了足够多的机会来帮助自己的员工去改善绩效，因此，兴能公司在过去的8年里仅仅解雇过10名员工。员工也十分欣赏这个系统，因为它帮助员工把精力集中在对他们自己以及对兴能公司的成功非常重要的那些事情上来。
7.1.3 绩效反馈的技巧
在绩效反馈中，管理者为反馈源，员工为反馈接受者，而整个绩效周期内的工作绩效和绩效评价结果就是反馈信息。一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈分为三类：负面反馈、正面反馈和建设性反馈。其中，负面反馈和建设性反馈都是针对错误的行为进行的反馈；而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。
1 ）对错误行为的反馈
管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，是通过让员工了解自身存在的问题而纠正其错误。对错误行为的反馈就是人们通常说的批评。批评不一定非要是消极的，实际上批评也可以是积极的和建设性的。所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。现在越来越多的管理者已经认识到对员工的错误行为进行建设性反馈的重要性，掌握相关的技能也是管理者必须做到的。心理学家发现，以下七个要素对建设性反馈很有意义：
（1）建设性反馈是战略性的。建设性反馈的战略性是指应当有计划地对错误的行为进行反馈。有时管理者和员工由于受到当时谈话气氛的影响而对自己的言行失去控制，这种在情绪失控下进行的反馈不但毫无意义，并且会产生负面影响。事前充分明确反馈的目的、组织好思路和情绪并选择恰当的语言，可以有效地避免这种情况发生。
（2）建设性反馈是维护对方自尊的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图保有的，管理者在绩效反馈时应当考虑到员工自尊。消极的批评容易伤害人、打击对方的自尊心，对人际关系具有破坏性。要做到这一点，最简单的方法就是在与对方进行反馈之前进行一下换位思考。
（3）建设性反馈应掌握时机。建设性反馈应发生在适当的环境中，充分考虑时间、地点以及周围环境，寻找最佳时机以保证员工能够接受反馈的意见。
（4）建设性反馈是以进步为导向的。绩效反馈应该着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。强调错误的批评方式会使员工产生抵触心理，这将对绩效反馈的效果起消极作用。只有以进步为导向的批评，才能够真正达到绩效反馈的最终目的——提高员工的未来绩效。
（5）建设性反馈是互动式的。批评往往是单向传递信息，这种方式会由于管理者单方的操纵和控制而引起员工的反感和抵触，从而产生排斥心理。建设性反馈主张让员工参与到整个绩效反馈过程中，也就是所谓的互动式绩效反馈。管理者应当通过有效的引导让员工提出自己的看法和建议。
（6）建设性反馈是灵活的。灵活性要求管理者在反馈时应当根据不同的对象和不同情况采取不同的方式，并在反馈的过程中根据对方的反应进行方式上的调整。
（7）建设性反馈是对员工的指导。建设性反馈不仅仅是单纯的好、坏、对、错这类信息的传递，更应当为员工提供明确的、具体的建议，以表明自己帮助他们的愿望。
管理者应该让员工感受到对他们的关注以及信心，并使员工相信自己能够得到来自管理者的充分帮助。这种信息的传递不仅有助于改善绩效，也有助于改善管理者与员工的关系，提高相互之间的信任感。
专栏7—1BEST模型
在对员工的错误行为进行反馈时，一般来说可以遵循这样四个步骤：
B-—be haviordes cription（行为描述）。
E-—expres sconse quence（表达后果）。
S-—solicit input（征求意见）。
T-—talk about positive outcome（着眼未来）。
比如，一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了里面的一个数据，主管人员发现后打算将这一情况对他进行反馈。这是一个针对错误行为的反馈，如何去做呢？主管人员可以这样表达：
“小王，你做的这份资料里有一个数据错了（向员工描述错误行为的事实）。”
“我们提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响公司在客户心目中的形象（阐明这种行为的不良后果）。”
“你觉得这件事应该如何处理呢？（征求员工的改进意见）”
“对！如果我们每个人每时每刻都能这样去做，对我们的公司是非常重要的。（鼓励员工改进绩效的措施对于公司的价值）”
2 ）对正确行为的反馈
对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同样重要，两者的最终目的都是提高员工绩效。对错误行为的反馈将注意力集中于减少不好的行为，而对正确行为的反馈是为了强化这种正确的行为。管理者往往容易忽视对正确行为的反馈，可能是由于他们对于所谓的“正确行为”理解不全面而无法确认，也可能是没能掌握好对正确行为进行反馈的方式。在实际工作中，对正确行为的反馈具体表现为管理者对员工的表扬和称赞。表扬是一种积极的鼓励、促进和引导，表扬员工不仅仅能够实现对员工优秀绩效的反馈，也是激发员工工作热情、提高积极性的重要手段，因此也是管理者应当掌握的重要沟通技巧。在具体做法上有以下四点：
一是善于寄希望于表扬之中。当一个人因工作上的成绩受到表扬时，就会产生一种成就感、荣誉感和自豪感，这种积极的心理反应不仅会使其感到心情愉快，还能使其自信心大增。在这种状态下，如果对其提出带有希望性的要求与建议，不仅不会引发其反感，而且会使其真正从中感悟到上级的关心与爱护，这是员工最易接受上级希望的绝妙时机。因此，表扬不能满足于对成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。例如，对工作中成绩一贯突出、积极向上的员工进行表扬时，要不断提出新的希望目标，促使其更加发奋努力，更好地发挥自己的优势。
二是善于授经验于表扬之中。管理者在表扬员工时，不应仅仅简单地说一句“干得不错”，而应善于借表扬将成功者的经验与方法传授给更多的员工，以实现以点带面与资源共享。优秀员工应该成为学习和模仿的榜样，其经验是难得的资源，作为管理者在对受表扬者进行表扬之前，就应进行深入细致的调查分析，归纳总结其成功的经验和有效的方法，不仅要让表扬对优秀员工本人实现激励，更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。
三是善于寓道理于表扬之中。既然是表扬，就应注意以事论理、以理服众。如需公开表扬，一定要在员工取得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其他员工感到管理者偏心、不公正，从而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；不要就事论事，要善于抓住事情的精神实质，给人以启迪，但切忌任意拔高、故弄玄虚。
四是善于融鞭策于表扬之中。成熟的管理者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进者的表扬，本身也就意味着对落后者的批评。由于这种批评是婉转的、间接的，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。因此，作为管理者在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向。
7.2 绩效面谈
7.2.1 绩效面谈的目的
面谈是一种极为有效的信息沟通方式，在企业管理过程中被广泛地运用，比如新员工的招聘或调迁者初任时的指导面谈，为解决员工问题而进行的个别谈话，为消除员工不满情绪的面谈以及员工离职时的面谈等。这些面谈方式，帮助企业建立起上下级沟通的有效通道。绩效面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行的正式面谈，其目的主要有：
1 ）总结和交流员工的绩效表现
在一个绩效周期结束后，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现，以及管理者和其他同事对自己的看法。根据这些反馈信息，员工可以总结经验和教训，在下一个绩效周期中不断改进并提高自己的绩效水平。此外，员工也需要就一些工作中的问题、想法与管理者进行交流，绩效反馈的过程其实也为双方提供了这样一种交流的机会。
2 ）对绩效评价结果达成共识
虽然绩效管理制度的设计力求客观、科学，但绩效评价中不可避免地包含了一些主观判断的成分。即使是客观的评价指标和标准，也存在对于采集客观数据的手段和评价工具是否认同的问题。更何况由于评价者和被评价者的不同地位和角色，双方对于绩效水平的看法必然存在差异，对评价结果的认同也必须经过一个沟通的过程。只有通过面谈得到双方认可的评价结果才会被员工接受，才能被应用到薪酬、晋升等其他人力资源管理职能中去，否则就会受到员工的抵制。
3 ）制订绩效改进计划
在管理者和员工就绩效结果达成一致意见之后，双方应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能存在一些不足的地方，绩效优良的员工同样也有需要改进的地方。因此除了被告知评价结果之外，员工希望能够有人帮助自己找出问题和解决问题的方法，而且有时候绩效不良的原因并不在员工，可能是管理或是其他方面的问题，因此对于双方来说，共同寻找绩效问题原因和对策是非常有意义的。
4 ）明确下阶段绩效目标和计划
绩效计划制订的过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个绩效周期的开始。有些时候，绩效反馈面谈和绩效计划面谈可以放在一起进行。绩效反馈所确认的评价结果和改进计划为下一个绩效周期的绩效目标和绩效计划提供了依据，也为员工有的放矢地实施绩效改进提供了具体的目标。
5 ）为员工的个人发展提供信息
员工的职业规划和个人发展是建立绩效管理体系的目的之一，因此在绩效反馈阶段管理者应当鼓励员工讨论和提出个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标和路径。双方共同探讨员工进一步发展所需要的技能、在哪些方面需要培训和学习，管理者应当在今后提供一定的资源和机会，为员工的发展提供支持。
7.2.2 绩效面谈的准备
为了充分实现绩效面谈的目的，管理者和员工作为面谈的参与者都应该做好准备，需要预先安排的事项包括：
1 ）选择合适的时间
绩效面谈往往在一个绩效周期结束时进行，而这段时间通常又是很多部门工作繁忙的时候，面谈的时间选择对于最终的反馈效果有很大影响，管理者应该根据工作安排确定一个双方都有空闲的时间。管理者应该选择一个双方都可以全身心投入到面谈过程中的时间，最好不要被其他事情打断或干扰，接近上、下班的时间和非工作时间应尽量避免。确定的时间应该是一个时间段，长短要适宜，过长会引起疲倦和厌烦；过短则可能沟通不充分而达不到预期效果。管理者一定要在征得员工同意的情况下，再对绩效面谈的时间做出最终决定。这一方面体现了对员工的尊重，另一方面便于员工安排好手头的工作。
2 ）选择合适的地点
一般来说，在办公环境下主要的面谈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等，其中小型会议室、接待室是比较理想的选择，因为这些地方一般远离电话、传真，是不易被干扰的场所。当然，现实工作中由于条件所限，管理者的办公室成为最常见的面谈地点。办公室给人以严肃、正式的感觉，但是容易受到电话、来访者的打扰，而且给人以明显的上下级感觉，容易给员工带来压力。当然，面谈地点也可以是工作场所之外的地方，比如咖啡厅、茶楼等，这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系，进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。同时，管理者还应注意安排好双方在面谈时的空间距离和位置，不同的距离和位置关系往往会营造出不同的沟通氛围。
专栏7—2
面谈双方的距离要适当，距离太远会影响信息传递效果，而距离过近又会使双方感到压抑。图B的距离偏远，可能使得双方缺乏亲密感；图C的距离偏近，空间距离也拉近了彼此的心理距离，但也有一部分人不能接受这种过于亲密的方式，这种气氛让其感到不自在，甚至是尴尬。
3 ）收集整理信息资料
管理者和员工都要收集和整理日常积累的有关绩效的各种信息与事实。绩效面谈之前，管理者必须准备好面谈所需资料，主要包括绩效评价表格、员工日常工作情况的记录和总结、该绩效评价周期的绩效计划以及对员工的基本绩效评价结果（包括各评价主体对员工的评价，经过加权处理的各个绩效评价标准的评价结果）。在面谈过程中，员工往往会根据自己的实际情况陈述整个周期的工作情况，因此员工应充分收集整理一些能够表明自己绩效状况的事实依据；员工还可以通过这个机会就各种日常问题与管理者交换意见，因此员工也可以收集并汇总一些这方面的信息。
另外，管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息，以便在面谈过程中建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计，尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。
4 ）设计面谈过程
事先设计一套完整而合理的面谈过程，是成功实现绩效面谈的保证。在进行面谈前，人力资源部门可能会提供一个指导面谈的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容和程序进行详细的计划，包括面谈的对象和目的、开场白的设计、过程步骤、预期时间和效果、可能出现的问题等。可以事先让员工填写“绩效面谈表”，为管理者的准备提供帮助。
7.2.3 绩效面谈的过程
1 ）面谈开场白
绩效面谈的开场白有各种各样的形式，采取什么样的方式取决于具体的谈话对象和情境。管理者应在这一阶段简短地向面谈对象说明面谈目的和基本程序。有的情况下员工可能会比较紧张，这时管理者可以选择一些轻松的话题开始谈话，缓和对方的心情和气氛。如果员工对面谈的目的比较理解、情绪平和稳定，就不妨开门见山的进入主题。
2 ）员工自我评价
员工可以参照期初制订的绩效计划和绩效目标，简明扼要地汇报考核周期内的工作情况。此时，管理者应该做到：注意倾听，不要轻易插话和随意打断；关注工作实绩，并留意其失误的事实；对于不清楚的地方，应适时询问；适当记录。当员工自我评价结束后，管理者可以进行小结。
3 ）确认绩效结果
管理者和员工双方应对照绩效计划和目标对员工的绩效行为和结果进行讨论。考虑到员工的接受能力，一般先谈员工表现好的地方，然后谈有待改进之处；先谈重要的问题，后谈次要的问题。这样逐项沟通，双方意见一致就继续往下进行；如果意见不一致，就进行讨论；如果实在无法达成一致，可以暂时搁置。在这一过程中，管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见，让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。
4 ）分析诊断问题
由于绩效的特征使得最终影响绩效的原因是多方面的，因此管理者和员工应该共同分析，找到导致最终绩效差距的真正原因。一旦弄清楚绩效差距的原因，接下来就要寻求解决问题的办法以纠正错误。经过充分交换意见后，面谈双方在彼此要求和期望方面达成共识，即管理者对员工的要求和希望，员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。管理者要认真听取员工的建议，对其提出的合理要求和措施建议应该给予积极的肯定和支持。
5 ）面谈结束
当面谈目的达到或已经无法取得进展时，应该结束面谈，不要拖延。在绩效面谈结束之际，管理者应当对员工进行积极的鼓励，让其振奋精神、鼓足干劲，以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。一般在面谈的结尾，谈过的事情或约定的事项都应该互相再予以确认，要留一些继续面谈的可能性和话题给双方，以便最终全面达到面谈目标。
员工离开后，管理者要将面谈记录整理归档，并且设计落实双方达成一致的绩效改进和员工发展计划。最后，对整个面谈过程进行评估，作为将来改进面谈质量的依据。
专栏7—3绩效面谈“十步走”
第1步：营造和谐气氛。
第2步：说明面谈的目的、步骤和时间。
第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。
第4步：分析失败与成功的原因。
第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。
第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
第7步：讨论员工的发展计划。
第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。
第9步：讨论员工需要的资源与帮助。
第10步：双方签字认可。
7.2.4 绩效面谈的技巧
1 ）鼓励员工说话
面谈是一种双向沟通，但有些员工可能会因为紧张、害羞或者性格上的原因而不敢说话。因此，管理人员要运用各种方法鼓励员工发表自己的意见。当然，建立彼此之间的信任有助于打开僵局，但有时可能需要管理人员提出具体的问题，才能让员工说话，因而灵活地运用各种提问技巧引导员工发言不失为一种好方法。比如，可以多提一些开放性的问题，像“你认为怎样才能使条件变得更好？”，多用一些激励性的话语进行追问，像“还有呢？”，绝对不能用如下的问题“这么简单的事情，你怎么就做不好呢？”。
2 ）认真地倾听
要想从面谈中获得有用的信息，就必须做一个好听众。当员工发表自己的意见和看法时，管理人员要认真地倾听，尽量不要打断。这种倾听不仅是保持沉默不说话，而是要真正地去听，去捕捉员工谈话中的关键信息。这种倾听也是一个动态的过程，管理人员要去发掘员工的想法和感受。当双方同时开口时，管理人员应该停下来让员工继续，这一点对于有的管理人员而言较为困难，但是却有助于保持整个面谈过程双向的信息交流，这等于告诉员工：“你要说的比我要说的重要。”
3 ）运用肢体语言
运用姿势、手势、表情等非语言手段也可以把自己想表达的心意传达给对方，这就是“肢体语言”。在面谈过程中，有时恰当地运用肢体语言可以收到比语言更好的效果。比如，倾听员工说话时，既可以用点头表示赞同，也可以使身体前倾或做一下笔记来表示对话题感兴趣。另外，注视说话人的眼睛也可以使对方感到自己的谈话受到重视。当然，管理人员在利用肢体语言传达自己意思的同时也要注意观察员工的表情、手势、动作等反应，以发现其中隐含的言外之意。
4 ）小道具的运用
在面谈中，适当地运用一些“小道具”作为媒介，将有助于制造谈话的气氛。比如，倒杯茶或递支烟给对方、替对方点火或让对方替你点火，可以产生双方亲近的感觉，尤其在谈话突然中断，陷于尴尬沉默的一刹那，运用类似的动作对双方都是一种援救，可以松一口气，再使谈话继续下去。
5 ）妥善处理员工的对抗情绪
防御性反应是人们在适应社会的过程中自然形成的，在面谈过程中，当员工被指责为表现差的时候，其第一反应往往是防御性的，因为承认自己的缺点对于任何人而言都比较困难。员工通常会为自己的行为找出各种各样的客观原因，甚至会变得异常恼怒并带有攻击性。此时，管理人员要明确员工这种防御行为的必然性，不要立刻批驳，待员工情绪较为平静时，再继续进行讨论。另外，管理人员还要明确一点，员工之所以会有这种反应是因为他预期自己会受到指责，因此，管理人员如果不是指责员工而是以一种建设性的态度来讨论员工的不足，这种对抗性的反应会相应的减弱一些。
7.2.5 绩效面谈实例评析
同样都是在做绩效面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭。“有比较，才有鉴别”，下面就是一组对比鲜明的绩效面谈案例。
失败篇
（差五分钟下班，客户服务部经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定……”）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？
王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？
（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！
王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处世如何，我心里可是明镜似的。
王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘儿好，但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！
王明（依然一头雾水）……吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
成功篇吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？
王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。
吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就定在星期五？上午九点怎样？
王明：没问题。
星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？
吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以为员工提供哪些帮助。
王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。
吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。
王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。
吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。
吴总：下一个。
王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。
吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的，但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？
王明：谢谢，我一定会更加努力的。
吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？
王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客户服务部经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。
吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任，但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。
王明：好的，谢谢吴总。
两相对比，高下自明。下面重点来看一下整个绩效面谈中，容易被许多管理者忽略的一些细节。
1 ）面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备。
管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。
管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间，选择安静、轻松的小会客厅实施面谈。在进行绩效面谈的时候，管理者最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。
管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给员工一种平等、轻松的感觉。
管理者在设计面谈计划时，应该考虑以下问题：设计开场白；确定该次面谈所要达到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主要内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。所以，管理者需要收集整理面谈中需要的信息资料，包括员工的“职位说明书”、“计划工作表”、“绩效评估表”等。
此外，管理者应该让员工也做好面谈准备。绩效面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，才可能收到预期效果。
2 ）面谈时，管理者应灵活运用正面和负面的反馈。
正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了管理者的期望，得到了管理者的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。
在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎、拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。
而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性的提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。
对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工“如何不好”之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。二是要以聆听的态度听取员工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教导；与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。
管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
首先，应表扬特定的成就，给予真心的肯定。表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。
其次，提出需要改进特定的行为表现，指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求。最后，以肯定和支持的语气结束，和员工一起制订绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。
3 ）面谈结束前，管理者应制订员工改进辅导计划。
面谈结束前，管理者勿忘以下工作：首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的考核，保证培训达到预期效果；其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。