人天生有种惰性，没有竞争就会故步自封，躺在“功劳簿”上睡大觉，在安逸中虚度年华。作为领导者，要重视建立和完善竞争机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，让每一个员工都有一定的压力和危机感。这样，企业才能充满生机与活力，才能不断向前发展。
据说沙丁鱼在餐桌上很受挪威人喜欢，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以，渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。这条渔船的船长一直严格保守着秘密，直到他去世，谜底才揭开。原来这个船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼便能活蹦乱跳地回到了渔港。这种做法的效果后来被管理者们称为“鲶鱼效应”。
企业管理也是如此。一个企业的人员如果长期固定不变，就会缺乏活力和新鲜感，容易养成惰性，失去竞争力。在当今这个竞争激烈的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。如果企业管理者想激励所有员工时刻保持充足的活力，以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鲶鱼效应”，引进“鲶鱼”，给员工一定的压力。
一个人要是在一个与世无争、没有压力环境中生存，那么他的潜力在很大程度上处于一种没有被激发的状态。所以说，在企业的内部引入竞争机制，让员工保持一定的竞争压力，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
心理学家研究证明，每个人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使员工之间在成绩上拉开距离，从而激发人的创造性，激励人的上进心。
日本本田公司总经理本田先生曾面临这样一个难题：公司里总有一部分员工终日东游西荡，这些拖企业后腿的员工占员工总数的20%。如果将他们全部开除，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是离公司的要求相对远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。
于是，本田先生找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，研究解决办法。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
本田先生认为宫泽说得很有道理，他决定从公司外部找一些外来的“鲶鱼”加入到公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
本田先生首先进行人事方面的改革。他觉得销售部经理的观念与公司的精神相去太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，必须找一条“鲶鱼”来，尽快打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经过周密的计划和努力，终于把松下公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验、过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美的知名度不断提高。
本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力，本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
本田公司自从推行了“鲶鱼效应”管理办法以后，企业的产品质量和产量大大提高，销售工作也大为见效，公司因此很快步入了大企业行列。
所以，企业管理者必须充分认识到人才激励的重要性，积极引进一流人才，以激发企业员工的活力。
其实，很多企业的领导者不是不知道“鲶鱼效应”的作用，他们也想靠引进优秀人才来激励员工，但是他们不知道应该在什么时候引进人才，应该引进什么样的人才，以致将优秀人才引进公司后，反而引发了内部员工的矛盾，或者是对员工没有产生明显的激励作用。
因此，企业领导者在运用“鲶鱼效应”时，还要看好形势，掌握好尺度。一方面要思考自己的企业是否真正需要“鲶鱼”，一方面要判断什么时候引进、引进什么样的“鲶鱼”才能真正发挥作用。一定要看实际效果，即引进的“鲶鱼”是否能将企业内部的“沙丁鱼”激活。如果引进不当，不仅起不到应有的激励作用，还可能导致本可进取的优秀员工流失。
管理精要
在企业内部引入竞争机制，有利于调动人才的积极性，给团队带来生机与活力。企业领导者要善于动用“鲶鱼效应”，从公司外部引入一流的人才来激励本企业的员工。当员工知道竞争对象的存在时，就会激发他们强烈的竞争欲望，从而发挥自己的潜能。