（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
员工到一个组织中来是为了实现自己的诸多希望，包括通过努力取得成绩从而得到组织的认可，实现自身价值的提升，得到相应的回报，从而使自己的生活质量得到提高。在如上两个希望得到实现的同时进一步加大社会对自身的认识度，从而扩大自身的社会影响，以便在更高层次上体现自身的价值。一个组织是由众多个体组成的，这些个体中只有一部分是具有抱负的优秀员工，组织高层需要进行完善的制度设计让所有员工在这个平台上竞争，在竞争中败下阵的员工也不会有任何怨言，所以公平竞争的人事聘任制度就对于组织的高效发展就非常重要。案例中的M跳槽的原因之一就是看不到自己施展才华从而在众多员工中崭露头角的机会。公司的中高层领导都是在论资排辈的传统思维方式下聘任的，由于这些人在各个管理部门间已经具备了很好的人际关系网，虽然成绩平平，还是身居高位。庸才管理者手下的贤才看不到在组织中成长的希望的时候，离开组织是员工的最好选择。为此，组织留住人才的有效方法就是进行相对较完善的制度设计，为员工创造一个公平竞争的平台，这样，员工从成为这个组织成员的第一天起就可以按照这样的方向努力，使自己能够清楚地感觉到自身的能力距离这样的目标还相差多远。这样的制度设计不仅是使某个员工看到希望，而是使所有的员工看到希望，大家的注意力就会更多的集中在向目标的奋斗上，从而避免了员工之间互相拆台从而使组织笼罩在不良的成长氛围中的局面。组织领导的日常工作从而也就会轻松许多，使自己从纷繁复杂的关系网中挣脱出来，创造了大家都按照实现规定的制度办事的公平工作氛围。
所示，横轴方向表示能力和才智增加，纵轴方向表示年龄和资历增加，从普通员工到公司高层按照从左下到右上的顺序用圆圈表示，圆圈所在的位置表示了年龄资历以及能力才智得到同种重视程度情况下的一种排列状态，这是一种绝对状态，通过所有圆圈的虚线可以认为是一条绝对线，一般企业的人事聘任制度都不能做到这一点（在绝对线上，能力和资历得到同等重要的重视）。传统条件下的案例更加侧重于L1，图中L1位于绝对线的左端，是一种过分注重年龄和资历的人事聘任制度，这种制度下越是企业管理的高层越发注重年龄和资历。L4表示过分注重能力和才智的情况，随着企业管理层次的提高，虽然也非常注重能力和才智，但对年龄和资历的注重程度越来越高。L4表示在普通员工到部门管理者的任命中非常注重能力和才智，在部门管理者以上的中高层管理者的任命中对资历和能力同等注重。L2表明以部门管理正副职为分界，部门管理副职以下以能力为标准，部门正职以上则以资历为标准。在四条选择线中笔者认为L3是一种最好的选择。企业人事聘任制度设计中，在中高层管理者中要同时体现资历和能力，部门管理以下的职位设计中要充分体现能力标准，所以沿L3的制度轨迹应该是最理想的设计。坐标系中沿A1、B1、C1、D1的纵向区域的垂直方向分别表示了在同等能力重视程度下对资历重视程度的增加。同样，A2、B2、C2、D2的横向区域的水平方向分别表示了同等资历重视程度下对能力重视程度的增加方向。同一岗位的设制过程中可以根据实际情况在能力或资历之间有所侧重地选择。坐标系中的Z1、Z2、Z3、Z4、Z5、Z6等线之间的间隔表示了同等岗位条件下在资历和能力之间有所侧重的选择余地，如Z3和Z4之间表示在选择部门管理者时可以使选择线尽量地向右下方向偏也可以使选择线尽量地向左上方向偏，选择线偏离绝对线的程度有多大直接涉及到企业人事聘任的公正程度。企业可以利用这种偏离制定较为完善的岗位聘任制度，即同等岗位的设定中可以在资历与能力之间展开竞争，如果有资历者也具有相当的能力或者能力更高自然偏重资历选择标准，这时选择线向左上偏移，如果有资历者没有相当的能力则要侧重能力标准，这时选择线向右下偏移。同样的制度设计可以在各个层次的岗位上进行，于是使得能力与资历之间真正能够产生竞争。为非常优秀的年轻职工在同龄员工出类拔萃甚至能够挤入资历较深的老员工群体中并且身居同等重要的职位。
因为员工的基本素质不同，所以需要通过分层滚动的绩效考核制度将真正优秀的员工选拔出来，这种考核制度的优点在于打破了传统了分部门进行考核的方法，而通过岗位调节指数和部门调解指数将企业内部的所有员工进行排队，从而将部门内部员工之间的竞争转变为了企业内部所有员工之间竞争的格局，从而有利于企业整体实力的提高，将员工的目标从利益的追逐转移到个人素质的提高上面来。在滚动考核的基础上进一步加强对员工的资历和能力的双重重视，以便将员工区分为技术型优秀员工和管理型优秀员工两类，然后再将管理型优秀员工逐渐提拔到企业管理的中高层。示意了这一思想，表中设置了八种类型的岗位，每个岗位设置了五个级别的待遇。用人过程中考虑到资历与能力同等重视，分别设置了资历系数δm和能力系数δn，考虑到综合因素的影响，令δ=0.4.两个系数在高层次的岗位上的难度较大（表中δ的倍数在增大），同一岗位上设置的待遇水平用δ的倍数来表示，可以规定：岗位级别系数大于（δm+δn）/2可获得相应岗位的高一级别的待遇。一般情况下，高级别岗位由于完成的难度较大所以设计较高级别的待遇，但是这不等于高级别岗位的待遇就一定要比低级别岗位真正获得的待遇高，普通员工的级别IV就比优秀员工的级别II待遇高，甚至比中层高职级别II的待遇还高。用这种方法就真正打破了论资排辈的岗位待遇做法，使不同级别、不同年龄、不同工作岗位上的职工不但要重视其资历而且要重视其能力，使得优秀的员工能够在短时间内得到很高的待遇。在这个参照系的设置中，基本反映出高岗位高待遇的特点，但鉴于企业发展中的岗位有限，同时还必须增强同一岗位上员工的竞争性，所以设置了因能力和贡献不同而给与非同等待遇的差别工资。从而保障了低岗位的高贡献员工同样可以拿到较高的待遇。有能力的员工虽然在短时间内不能提升到较高的岗位上，但可以得到较高的待遇。员工可以感受到企业给与的相对公平的待遇。在此基础上再采用梯级组团的方法对员工进行升迁或者贬值的处分。
这种待遇分配方法真正让不同的人得到不同待遇，在设计该种制度体系时初期工作非常繁琐，一旦制度建立起来后对员工的评价就具有科学依据，可以使所有员工在良性竞争的文化中具有充分发展机会。后期制度实施过程只是进行逐步完善和监督。真正有才能的员工能够迅速得到较高待遇并提升到管理高层，员工在得到公正待遇的同时也使整个企业注入旺盛的生命力。低职位高贡献的员工得不到相应待遇时，员工会感觉到不公平，同样，高职位高待遇员工没有做出相应的贡献时，其他员工同样会感觉到没有给与公平的待遇，而且这时的团队成员会因为庸才当道而感觉到组织发展无望，选择离开自己抱有很高期望值得企业是被迫无奈的选择。
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
1.通过相应的物质奖励使员工价值得以体现
案例中M跳槽的原因不仅表现在自己感觉到在组织中得到升迁的机会非常渺茫，而且还在于组织给与自己的报酬太低。M选择到其他公司工作不仅因为自己能够有一个比较显赫的总经理助理的职位，还在于双倍的工资和宽敞的住房。员工之所以希望能够具有更多的升迁机会，不仅在于在升迁后通过组织授予自身的权利能够将自己发展组织的设想和意志通过员工的共同努力得到体现，还在于升迁后自身也可以得到较多的经济报偿。如果自己的职位得到了升迁但经济报偿并没有得到相应的提高，这样的职位升迁就失去了对员工的吸引力。公司可以规定，优秀青年职工如果为公司做出巨大贡献可以职位升迁并在得到相应职位待遇的同时还可以得到特殊津贴待遇，这个待遇可以高于公司的高层领导。公司可以将员工取得的成绩分成图中左列的八个等级，每个等级得到右列相应的奖励案例，相应的成绩与奖励用虚线相联结。如果个别员工比较成绩比较突出，如连续两次得到某种列别的奖励，则可以再得到一次更高级别的奖励，若连续三次得到某个级别的奖励，则可以再得到高两个级别的奖励，若连续四次以上得到某个级别的奖励，则可以再得到高三级的奖励。对于省级优秀及以上成绩获得这公司可以实行极端成绩极端待遇的处理方法。公司可以规定在连续两次同等级别的奖励获得者中只考虑物质奖励，在三次以上同等级别奖励获得者中考虑能否提升到管理层。在员工中形成物质奖励与职位提升双重激励的制度设计，这种公平的人事聘任制度对于留住优秀员工非常重要，制度设计中将收益分配落到实处，员工努力与得到的收益相对称，让员工最大限度地体会到一种公平收益感，使优秀和特别优秀的员工在企业中脱颖而出。员工M职位升迁后没有得到相应的报偿会感觉组织是在“空手套白狼”，M所感受到的不仅是来自组织的欺骗，还在于被欺骗后的莫大耻辱。欺骗制度下不能造就只关心的工作的“两耳不闻窗外事”的员工群体，员工在不断工作以维持自身基本生活需要的同时还要提防来自其他员工乃至高层管理人员对自己设计的圈套。
2.不要用制度将员工套牢
由管理者和员工组成的企业中存在着一个博弈：管理者和员工都想以最小的成本获得最大的收益，为了使企业和员工都不受损失，就需要从根本上规范组织制度。案例中的总经理对公司的优秀人才流失也非常头痛，为了避免更多的优秀人才跳槽，规定：跳槽的职工必须连同自己的家属一起离开本公司，而且收回在职期间的一切培训费用。这相当于在博弈中让员工承担了最大成本而企业获得了最大收益。可以想象，跳槽的员工大多很年轻并没有什么经济基础，公司出台这样的制度实际上是用制度的方式规定了员工必须留在组织中，并且忍受组织中现有运行的一切制度。所以选择到该公司工作的员工实际上就是被该公司的制度套牢了：想通过跳槽改变自身处境却要遭受巨大的跳槽成本，不跳槽而继续在公司工作就会以自己的事业前途作为牺牲。于是职工自然就会选择一个两全其美的办法，既不跳槽也不使自己遭受过大的经济损失，“身在曹营心在汉”就是最为明智的选择，这种选择虽然还需要承受着自己不能在本单位获得职位升迁的成本，但毕竟经济方面可以获得很好的补偿，兼职现象越来越多就不足为怪了。案例中的情况表明，当职工通过兼职获得了较为丰厚的报偿后，就会将其主要精力投放在兼职的工作岗位上，而自己原本工作的工作岗位却成为了自己的“副业”。员工的这种选择的初衷是为规避较大的选择成本，但这种选择却使组织失去了旺盛的生命力。所以企业设定制度的目的不应该是套牢员工，而应该是为所有员工创造一个提升自身的平台，中的制度设计就相对比较完善，企业对员工的成绩给与足够的认可，员工也可以具有充分展示自己的平台，员工在这个平台上可以自由的进入和退出，每次进来的员工都会较退出的员工更优秀，同等级别的员工以及年轻员工与“元老”员工之间都可以展开竞赛，从而保障组织的中层和高层总是组织中最优秀的员工发挥着重要作用。员工不会因为企业设定套牢的制度设计而存在逆反情绪，优秀的员工也不会轻易跳槽。
3.对特别优秀员工实行例外原则
例外原则是管理学理论的一个重要原则，即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。例外原则的工作方法可以使高层管理人员保持较高的工作效率。针对案例中的情况，公司的制度设计中应该具有例外原则的规定：员工若具有特殊的才能，公司可以考虑对该员工的待遇进行特别处理，这包括具有从普通员工直接晋升为中层干部的权力和享受物质方面的特殊待遇。M是公司中非常优秀的员工，要留住这样的员工就不能按照公司的常规制度办理，实行例外原则可以使其在很短时间内具有施展才华的机会，并且在众多员工中脱颖而出。例外原则只是针对具有特殊才能的优秀员工实施的，如果受到例外原则对待的员工不具有非常特殊的才能，员工中间就会积累不满情绪，为此需要让所有员工心服口服。正像案例中所提到的，可以通过举办各种形式的专项比赛，让员工中具有优秀潜质的个体逐一展示自己的优秀成绩，公司可以规定，如果在各种赛事中90%以上的比赛中该员工的成绩都是优秀，则可以对该员工的待遇实行例外原则，如果80%以上的比赛成绩都是良好，这部分员工虽然不具有例外原则下的待遇，但可以在升职中具有优先权。应该说这样的规定还是具有很大的挑战性的。例外原则的管理方法本质上就是目标管理方法的一个变通。目标管理的效率在于让职工“跳一跳能够摘到树上的桃子”，这个待遇并不是所有员工都能得到的，只有那些特殊优秀的员工才能得到，这种方法可以让员工进行分层，让能够摘到桃子的那部分员工能够摘到桃子吃，谁跳得高谁就能摘到更多更好的桃子，而一般员工对这样的高目标是渴望而不可及的，当优秀员工摘到这个桃子后，没有得到桃子的员工也不会具有多大的不公平感。
思考与练习
1.请阐述制度设计在企业人力资源管理中的重要作用？
2.请阐述案例中提及的“立体弹性的制度设计”思想。
3.你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。
4.什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢”？
管理花边：小庙与大仙——是不留还是留不住？
小庙无仙只有鬼祟，大庙无鬼只有大仙，果真小庙容不下大仙吗？为什么？可以从管理学层面做出解释。
看了更多的神话故事后，对鬼、仙、庙等类事情颇有感慨。随手写下几笔，与读者共勉。
庙里可以居住鬼怪也可以栖身仙灵。但一般而言，小庙有小鬼，大庙有大仙。不同级别的庙引来的香客有多寡之别，欲引来更多地香客需要有大仙栖身此庙才行，小鬼到大庙是不会给大庙带来丰厚收益的。若小鬼到了大庙，则会受到大仙的震慑，由于自己的更多自由被限制而不得不从大庙中退出来重新回归到自己的小庙安家。既然如此，小鬼为什么还要硬着头皮到大庙碰一鼻子灰呢？因为小鬼想通过大庙来提高自己的身价，所以必须想办法成为大庙中的一员，虽然有碰一鼻子灰的风险，但还是要去尝试一下，因为万一能够成为大庙的一员了，自己的损失相对于收益而言就显得微不足道了。至于小鬼能否成为大庙的成员，我看取决于两个因素：其一是小鬼的努力程度，其二是大庙接纳新成员的制度是否完善：若大庙的制度不完善同时小鬼又非常努力，小鬼自然就很容易成为大庙的成员之一；若大庙的制度完善同时小鬼也非常努力，即使小鬼能够成为大庙的一员也需要付出很大的努力；若小鬼不努力且大庙的制度又很完善，那么小鬼成为大庙成员的机会就非常渺小了。
相比小鬼成为大庙一员的强烈愿望，大仙成为小庙成员的愿望就不是那么强烈了。大仙非常清楚，小庙之所以将自己纳入到小庙，实为了提升小庙的身价，但小庙身价的提高是以大仙自身价值的损失为前提的，为此，小庙需要付出很高的代价，只有大仙到小庙受到的损失远远小于其到小庙得到的收益时，才会构成大仙到小庙安身的强烈吸引。同时若是大仙的要价太高，以致大仙到小庙给小庙带来的收益小于小庙未得到大仙而受到的损失时，小庙邀请大仙到小庙安身的愿望就不是那么强烈，所以小庙与大仙都有自己的算计。大仙的生活本来安排得好好的，由于小庙的聘请使其本来安定的生活被打乱，于是大仙开始费心劳神地计算怎样从小庙那里得到更多的筹码。当然这些筹码对于大仙而言并不算什么，若小庙不允诺这些筹码，大仙大不了还回到自己原本比较平静的生活。但对于小庙就不一样了小庙若不能得到大仙，小庙的全部愿望将会落空，于是小庙会竭尽自己所能，实现大仙到小庙安家的愿望。
假设最后大仙与小庙达成了一个平衡，大仙到小庙来安家了，小庙的身价是否会提高呢？我看不一定。大仙到小庙后受到的优厚待遇会严重削弱其奋斗精神，同时还会得到一些意想不到的收益，这些收益中最大的就是小庙中所有小鬼的尊重，大仙于是开始飘飘然，忘记了自己之所以成为大仙的前提，这个前提就是：艰苦奋斗、公而忘私。同时也忘记了小庙聘请其安家于小庙的原因。长期的养尊处优使大仙开始不知道念什么经或者怎样念经了，自己的专业于是开始慢慢荒疏。在长期与小庙的小鬼打交道的过程中自己的思维方式也与其基本相同。慢慢地，大仙只是一个称呼而已，大仙已经不再有自身的价值，但小庙还必须遵守聘请大仙时的那种承诺，由于小庙的大仙并没有为小庙带来预期的增值，小庙于是开始叫苦不迭。大仙为什么成为这个样子？我们曾经听说过鲶鱼效应的故事：据说西班牙人喜爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，渔民将沙丁鱼捕捞上来放入鱼槽运回码头后，不少沙丁鱼会死去，后来无意中发现有鲶鱼的船舱中的沙丁鱼完好无损，原因在于鲶鱼是沙丁鱼的天敌，运输过程中鲶鱼为吃沙丁鱼而在船舱中跑来跑去，这使得沙丁鱼也不得不左躲右闪，始终处于紧张中，不至于在没有鲶鱼的情况下沙丁鱼因长期不运动而死掉，于是沙丁鱼得以保全，渔民从而得到了很好的收益。大仙在小庙中就相当于沙丁鱼在没有鲶鱼的船舱中，道理在于大仙在大庙里所以为大仙，是因为其经常与高水平的仙相竞争，于是自己也始终保持在一个较高的水平。当大仙“安居”到小庙后，失去了自己在大仙时的生长环境，自己也会慢慢地成为小鬼，虽然还享受着大仙的待遇，但实质上已经是小鬼的水平了。
大仙愿意不愿意成为这个样子呢？我觉得真正的大仙是不愿意的，那么，为什么还有“大仙”愿意到小庙安身立命呢？我的解释是该大仙根本就不是真正意义上的大仙。相反，如果小庙的小鬼经过修行最后达到了大仙的水平会做出怎样的选择呢？回答是去大庙。因为这时的“小鬼”与小庙中的其他小鬼已经没有共同语言了。小鬼、大仙在大庙和小庙中这样流动的结果是什么呢？大庙有大仙，小庙有小鬼，真正的小鬼去不了大庙，真正的大仙不到小庙来。大庙由于门槛太高自然不会有小鬼进来，而小庙由于门槛太低也留不住大仙。
那么，小庙怎样才能有大仙？小庙需要有养大仙心胸的方丈和环境。方丈一定要有海纳百川的心胸，能够容纳高水平的人才并且敢于创造使方丈自身产生生存危机的环境，这时大仙自然会产生。这时不只方丈手下有大仙，而且自己因为管理着诸多大仙而成为大仙中的大仙了。不然小庙终究还是小庙，小庙中的方丈也只能是小鬼，永远不能成就为大仙。所以，一个组织的发展需要大仙，大仙需要成长环境，而成长环境的建设需要方丈来完成，我们需要更多的这样的方丈出来，并杜绝更多的小庙与大仙的无谓“较量”。