1.传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经
传统干部聘任制度的缺陷就是论资排辈，使职位和待遇失去了竞争性。案例中M刚刚30岁出头，而自己的上司大多还很年轻，这些人压在自己的头上喘不过气来。等到这些没有奋斗精神的“元老”退休时自己也变得老气横秋了，那时的自己也会年长力衰而完全失去了创业的激情。M认为自己在公司中的表现虽然很优秀，自己之所以不能得到重用，关键在于公司聘任制度的传统观念，在自己无力打破这种制度设计的情况下选择跳槽无疑就是最大的解脱。按理情况表明，公司中像M的优秀员工不止一个，当M跳槽后很多优秀员工纷纷效仿。因为这些员工知道，跳槽是优秀员工的最后选择也是最好选择。公司由于制度缺陷而不能留住优秀员工的事实应该得到公司高层的重视。现行公司制度没有更多的考虑到员工的能力。很自然，老员工的年龄、阅历以及对公司的贡献都较年轻的员工有优势，但是这些过去的优势并不能说明现在其工作效率还很高。年轻员工由于没有更多的成绩积累以及没有更多的提升机会以使自己在员工群体中得到展示，员工的潜质很长时间内处于埋没状态，不能得到高层领导乃至同龄员工的认可。像M这样的优秀员工具有凭借自身能力急切改善生活状态并通过领导他人实现自身价值的强烈愿望，在C公司中无法满足愿望的时候，自然就会另辟蹊径了。C公司单一的制度设计客观上阻塞了优秀员工成长的路径，导致公司对年轻职工的凝聚力下降，最终丧失了整个公司的成长力。
2.职位升迁没有切实以相应物质利益回报挂钩
员工的职位升迁是组织对自身价值的认可，但虚无的不与相应的物质收益挂钩的职位升迁不能吸引员工的注意力，只有切实能够转化为物质收益的精神激励才能激励员工。案例中的M虽然晋升了一级工资，但只有十多元钱的级差，低报酬与相应付出根本不成比例，所以工资晋级对M并不能构成吸引。公司在员工中举办杰出青年的大赛轰轰烈烈，几万名员工中脱颖而出的十个优秀者最终却得到如此待遇，不但获此殊荣者本身没有得到荣誉的感觉，而且其他员工根本就不会产生嫉妒甚至羡慕的心情，优秀员工的自然也不会在公司中产生轰动。参加比赛的都是年轻职工，而年轻职工最需要的就是自身基本生活条件的改善。将荣誉转化为物质财富是年轻优秀员工最需要的，而公司领导恰恰忽视了这一点。公司领导由于与年轻职工之间的信息不对称，也许高层领导并不知道年轻员工所需要的，所以高层领导在制订相关制度时大多从自身的角度出发，而这时高层领导大多生活条件优厚，所需更多的是精神追求，这种思想反映到比赛奖励的制度设计上更多的体现的是表面文章：只要入选的员工晋升一级工资，这些员工就会很满意。但事实并非如此，年轻职工更多注重的是从奖励中得到多少实惠而不是表面文章。案例中众多职工表示不再参加这样的比赛已经能够充分说明这样的问题。比赛结果使职工不但不会没有荣誉感而且会感到自己是在被公司领导戏弄，在完成领导意愿的同时职工自身的意愿并没有实现，公司目标与职工自身目标的不对称更加使得现行的公司制度软弱无力。
3.公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
案例中M的跳槽对公司形成了很坏的影响，致使很多优秀的员工纷纷跳槽。公司为了约束职工辞职，出台了很不具有人情味的制度以期将优秀的员工拴住。正像案例中提及的那样，公司“亡羊补牢”的制度并没有达成预期的结果，导致原来还在犹豫是否跳槽的员工下定决心辞职，一部分员工才开始了兼职生涯。应该说员工的这种反抗方式是在既定的公司制度设计下的最好选择。公司制度不但没有减缓现有的优秀人才的紧张局面反而事态向着不利于公司发展的方向变化。员工所以做出这样的选择，是以充分考虑自身的机会成本为前提的，机会成本非常大的选择是不合理的。C公司中优秀员工的两种选择表明：决心辞职的部分具有较高的经济基础并且辞职后的机会收益很高，所以毅然选择辞职以谋求更大的发展机会，该部分职工应该是公司中最优秀的员工；做出兼职决定的员工说明辞职的机会收益不如兼职的机会收益大，并且自身的现有实力不能忍受巨大的辞职成本。兼职的职工将会对公司中新招募的员工产生不良的影响，使公司进一步削弱凝聚力。公司出台严厉的制度本来想将公司的员工套牢，但没有达到预期目的。领导者应该理解制度设计的目的在于激励或者约束员工，使得员工在一种健康的文化氛围中建设企业并且成长自己。当C公司力图通过制度方式对自己进行套牢时，职工会对公司领导失望。套牢性质的制度设计实际上表现了领导的能力缺乏，相对宽松的、一定程度上能够对高层领导自身职位产生威胁的公司制度设计才能够让员工看到希望，以此为基础形成一种健康向上的、竞争性的文化氛围。套牢员工的结果是套牢公司本身。
4.利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制
一般而言，员工的阅历越老，对组织的贡献也就越大，所以员工职位与待遇的调整以论资排辈为标尺具有一定的依据。但是如果将该标尺作为对员工衡量的唯一标尺就会使优秀的员工失去在同龄员工中崭露头角的希望，该制度的根本缺陷就在于缺乏弹性竞争。不同年龄的职工的成长环境不同，老职工虽然阅历较深，但在技术以及体力等诸多方面都不能与年轻职工竞争，但不能因此就垄断利益和权力。年老职工通过制度设计而形成的对组织中重要职位的垄断实际上是对利益的垄断，年老职工得到的只是利益，而年轻职工在失去利益的同时还失去了创业机会和为整个组织发展而奉献才智的机会，该制度设计的初衷就是年老的有阅历的职工是不可竞争的。老职工对职位的垄断使公司的高重要职位以及既定职位上的利益就牢牢地掌握在既定领导群体中，年轻职工作为一个“弱势群体”没有介入这个“堡垒”的可能。于是整个组织就形成了以老职工为核心年轻职工有利于核心群体的组织运作模式。领导群体内部形成了控制领导权的默契，这种默契规避了来自年轻职工的竞争。案例表明，年轻职工中间也没有建立一个合理的竞争制度，只有非常优秀的员工站出来并选择脱离组织束缚时，组织管理者才对之进行个案处理。这就形成一种倾向：优秀年轻职工只有站出来挑战企业才能得到自身所需。在M之后于是有了很多职工进行效仿。如果管理层最开始就设计已一种弹性的聘任制度：这种制度可以不挑战或很少挑战年老有资历的员工，但可以在年轻的同龄职工中产生激烈的竞争，使这些职工感觉到只有通过不断努力并远远超过周围的人才能使自己跻身于高位，只要努力并取得显著成绩并达到组织目标就能得到相应待遇，员工就不会再彷徨在迷茫之中。