书城管理不懂带人你就自己做到死
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第36章 向员工描绘蓝图,好的领导者必须是一个造梦大师(3)

第一组人员不知道庄园的名字,也不知道距自己出发的地方有多远,他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园,也知道有10公里远,但是路边没有路程牌,他们只能凭经验判断自己走了多远,距目的地还有多远。第三组人员最幸运,他们知道庄园的名字,也知道那个庄园离出发地有10公里远,并且路边有路程牌,只要看路程牌就知道自己离那个庄园有多远。

结果出现怎样的状况呢?

第一组人员刚走出两三公里,就有人开始叫苦,走到一半时,有些人几乎开始愤怒了,他们大声地抱怨:为什么要大家走这么远?什么时候才能走到?有的人甚至坐在路边,用行动表示抗议。最后,人们情绪低落,队伍七零八落,溃不成军。

第二组人员走了一半,有人就开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远,经验丰富的人说:“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时,大家的情绪开始低落,觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路,当有人说“快到了”时,大家又振奋起来。

第三组人员一边走,一边哼着小曲。每看到一个里程碑时,他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨,当他们走了七八公里时,有些人确实感到累了,但是他们没有叫苦,因为他们知道还有两三公里就到了,胜利就在前方,于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时,大家居然情绪高涨起来,反而加快了速度。

这个实验告诉我们:当我们的行动有明确的目标,并且目标被划分为多个小目标时,我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照,从而清楚自己所处的位置,还需做怎样的努力。这样,我们就会自觉地克服困难,努力实现目标。

在企业中,管理者是团队的领头羊,主要任务是统一全体成员的意见和行动,并为大家确立目标,提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标,并把大目标化分为多个小目标,让每个员工都负责完成相应的目标,那么,每个员工都能在目标的激励下,迸发出强烈的工作热情,最终实现团队的大目标。

很多时候,员工之所以感到茫然,感到没有奔头,其实往往是因为没有方向感和目标感。因此,作为管理者,必须给员工方向感和目标感。怎样才能给员工方向感呢?那就是把团队的大目标告诉员工,让员工明白将要干什么;怎样才能给员工目标感呢?那就是把团队的大目标分解为多个小目标,让每个员工都负责相应的小目标,让他们知道该做什么。如果你能做到这一点,那么员工就不会轻易迷茫了。

然而,有些管理者做到了第一步,却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标,却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么,却不知道自己该做什么。这样一来,员工就会被大目标吓到,在执行中就会不由自主地产生畏难情结,最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”,继而使人产生中途放弃的念头,这就叫“半途效应”。

关于半途效应,有一个很典型的例子:

1952年7月4日清晨,34岁的费罗伦丝·柯德威克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋,开始向加州海岸游去。如果她成功了,将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨,雾气很大,海水冰冷,冻得费罗伦丝全身发麻。在游了15个小时之后,她已经筋疲力尽,于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃,说离加州海岸很近了,但是她放眼望去,除了看到浓雾,什么也看不到。于是,她还是放弃了。当人们把她拉上船时,行驶没多久,就达到了加州海岸。原来,当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。

事后费罗伦丝显得十分懊悔,她说:“说实在的,我不是为自己找借口,如果当时我看见陆地,也许我能坚持下来。”

两个月后,费罗伦丝再次横渡这个海峡。与上次不同,她把整个距离划分为8个小分段,设置标志物,每到一个标志物,她就知道自己离目标还有多远,最后,她顺利地到达了目的地,并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中,我们可以发现:将大目标划分成小目标,所产生的激励作用有多么强大。

在企业管理中,管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务,与其让一帮员工完成一个宏大的目标,不如把宏大的目标划分开,让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工:“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励,或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励,这样的管理者才是高明的激励大师,而不是口若悬河的鼓动家。

松下幸之助有一条重要的经营策略,那就是不断提出新的发展目标,让员工有目标感,他经常找员工畅谈对未来的设想,并由此制定具体的目标。1955年,他宣布了自己第一个五年计划:计划用5年的时间,把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司,发展成一个效益为800亿日元的公司。

与此同时,他将这个大目标划分到每一年,即为了实现这个目标,全体成员每一年要达成怎样的目标。之后,再把每一年的目标落实到每个员工身上,让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺,如果能实现这个目标,那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

5年之后,松下先生的“五年计划”实现了,他对员工的薪资承诺也兑现了。从此,员工士气大振,大家与松下先生一起,筑起了松下电器的王国。

在一个具有超强目标感的管理者的带领下,员工工作的动力就很容易被激发出来。反之,如果管理者是一个没有规划,没有目标感的人,大家都在混沌中工作,那么员工的情绪就会一落千丈,团队就会变成一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过:“不要让你的员工为你干活,而让我们的员工为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在一个企业家周围容易得多。所以,首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”很显然,松下幸之助就是这么做的。

7注重培训,打造一支学习型队伍

有这样一个故事:

很久以前,有两个国家经常发生战争,他们都想灭掉对方,而取胜的基本条件是兵强马壮。但是千军易得,良马难求。于是,两个国家都贴出告示,悬赏献出千里马的人。

有一个人见到告示后,就把自己的马牵来见这个国家的国王。他对国王说:“我这匹马不是千里马,但是它有成为千里马的潜质,我有信心将它调教成千里马。”国王大怒,将这个人赶了出去,并赐他一顿棍棒。

这个人非常沮丧,于是又牵着马来到另一个国家,对国王说了同样的话。但这次不同的是,这个国王高兴地款待了他,国王对他说:“你有调教千里马的本领,你是难得的人才,只要你好好为我效力,我绝不亏待你。”

结果,在这个人的精心调教下,这个国家发现和培养了很多千里马、800里马、500里马,后来这个国家把另一个国家消灭了。

这个故事告诉我们:企业要发展,人才是关键。但人才不只是靠招聘才能得到的,更应该重视对企业内部的人才发掘和培养,只有这样,才能不断提高团队的素质,壮大团队的竞争力。

在如今这个信息化时代,产品更新换代的速度快得让人咋舌,知识、技术必须不断升级,才能跟上时代的脚步。因此,定期或不定期地对员工进行培训,帮员工提升知识和技能,努力打造一支学习型的队伍,对企业发展具有重要的意义。

保洁公司的前任董事长Richard Dupree曾经说过:“如果把保洁公司的人才带走,把保洁公司的资金、厂房以及品牌留下,那么保洁公司会垮掉;相反,如果把保洁公司的人才留下,把保洁公司的资金、厂房以及品牌拿走,10年之内,保洁公司将会复兴。”为此,保洁公司制定了完善的培训制度,为人才提供了良好的学习平台,以此增加员工的归属感,从而达到留住人才的目的。

每一年,保洁公司都会拿出一笔巨大的资金用于人才的培训。培训的方式多种多样,比如,请专家名师来企业授课,或接受保洁的管理者一对一的指导,甚至会组织优秀的人才去海外进修。这种做法为保洁公司凝聚人才、营造归属感打下了重要的基础,也是保洁公司成功的重要因素。

俗话说:“工欲善其事,必先利其器。”企业想借用员工的聪明才智和专业技能为公司的发展服务,就必须先投入成本,或在员工效力于企业的过程中,不断地投入成本,用于培训员工,提升员工。世界华人首富李嘉诚在这一点上做得很好。

在李嘉诚的创业史中,在长实集团的壮大过程中,我们不得不提起一个人,他叫周年茂。他的父亲叫周千和,是长实集团的功勋元老。周年茂在学生时代,就显露出过人的才华,于是李嘉诚将他作为长实集团未来的专业人才进行培养,花血本将其送到国外学习法律专业。1981年,周年茂回到香港,进入长实集团,被李嘉诚指定为公司的发言人。两年后,他被选为长实集团的董事。

俗话说得好:“没有梧桐树,引不来金凤凰。”如果说周年茂是金凤凰,那么他在读书时,最多是个雏凤凰。在李嘉诚的大力栽培下,才成为后来长实集团的风云人物。由此可见,李嘉诚对待人才,真的是非常用心。

与李嘉诚相比,很多企业管理者也知道人才是企业的财富,但只知道“榨取”人才自身的价值,却忽视对人才进行“价值再造”。在这种情况下,员工在企业工作了一段时间后,由于知识、技能没有得到提升,他的综合素质就跟不上企业发展的需要了。而在这种情况下,企业一般不会辞退老员工,尤其是对企业有过重要贡献的老员工,于是,这些以前优秀的员工,无形中就阻碍了企业的发展,而企业管理者们却浑然不知。

管理者一定要认识到,对于一个可持续发展的企业,建立一个良好的培训机制是不可或缺的。在麦当劳,有超过七成的餐厅经理、五成以上的中高级主管以及三成以上的加盟经营者,都是从计时员开始培训,最后才成为公司的中坚人才的。在通用公司,仅杰克·韦尔奇执政的20年内,接受过他培训的中高级管理人员就多达27万人。通过培训,这些人员为通用公司的发展做出了巨大的贡献。

企业应该成为人才的培训场,而不只是产品的生产厂。就像松下幸之助曾说过的一句话:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品。”在松下先生看来,事业的发展考的是人才,人才培训更是当务之急。如果企业只知道用人,却不重视培育、培训人才,是不可能成就霸业的。