第一组人员不知道庄园的名字，也不知道距自己出发的地方有多远，他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园，也知道有10公里远，但是路边没有路程牌，他们只能凭经验判断自己走了多远，距目的地还有多远。第三组人员最幸运，他们知道庄园的名字，也知道那个庄园离出发地有10公里远，并且路边有路程牌，只要看路程牌就知道自己离那个庄园有多远。
结果出现怎样的状况呢？
第一组人员刚走出两三公里，就有人开始叫苦，走到一半时，有些人几乎开始愤怒了，他们大声地抱怨：为什么要大家走这么远？什么时候才能走到？有的人甚至坐在路边，用行动表示抗议。最后，人们情绪低落，队伍七零八落，溃不成军。
第二组人员走了一半，有人就开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远，经验丰富的人说：“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路，当有人说“快到了”时，大家又振奋起来。
第三组人员一边走，一边哼着小曲。每看到一个里程碑时，他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨，当他们走了七八公里时，有些人确实感到累了，但是他们没有叫苦，因为他们知道还有两三公里就到了，胜利就在前方，于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时，大家居然情绪高涨起来，反而加快了速度。
这个实验告诉我们：当我们的行动有明确的目标，并且目标被划分为多个小目标时，我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照，从而清楚自己所处的位置，还需做怎样的努力。这样，我们就会自觉地克服困难，努力实现目标。
在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标化分为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。
很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，作为管理者，必须给员工方向感和目标感。怎样才能给员工方向感呢？那就是把团队的大目标告诉员工，让员工明白将要干什么；怎样才能给员工目标感呢？那就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的小目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。
然而，有些管理者做到了第一步，却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标，却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么，却不知道自己该做什么。这样一来，员工就会被大目标吓到，在执行中就会不由自主地产生畏难情结，最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”，继而使人产生中途放弃的念头，这就叫“半途效应”。
关于半途效应，有一个很典型的例子：
1952年7月4日清晨，34岁的费罗伦丝·柯德威克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得费罗伦丝全身发麻。在游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。
随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就达到了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。
事后费罗伦丝显得十分懊悔，她说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”
两个月后，费罗伦丝再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为8个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地到达了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。
从这案例中，我们可以发现：将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多么强大。
在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。
松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。1955年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用5年的时间，把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司，发展成一个效益为800亿日元的公司。
与此同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。
5年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。
在一个具有超强目标感的管理者的带领下，员工工作的动力就很容易被激发出来。反之，如果管理者是一个没有规划，没有目标感的人，大家都在混沌中工作，那么员工的情绪就会一落千丈，团队就会变成一盘散沙。
阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。
7注重培训，打造一支学习型队伍
有这样一个故事：
很久以前，有两个国家经常发生战争，他们都想灭掉对方，而取胜的基本条件是兵强马壮。但是千军易得，良马难求。于是，两个国家都贴出告示，悬赏献出千里马的人。
有一个人见到告示后，就把自己的马牵来见这个国家的国王。他对国王说：“我这匹马不是千里马，但是它有成为千里马的潜质，我有信心将它调教成千里马。”国王大怒，将这个人赶了出去，并赐他一顿棍棒。
这个人非常沮丧，于是又牵着马来到另一个国家，对国王说了同样的话。但这次不同的是，这个国王高兴地款待了他，国王对他说：“你有调教千里马的本领，你是难得的人才，只要你好好为我效力，我绝不亏待你。”
结果，在这个人的精心调教下，这个国家发现和培养了很多千里马、800里马、500里马，后来这个国家把另一个国家消灭了。
这个故事告诉我们：企业要发展，人才是关键。但人才不只是靠招聘才能得到的，更应该重视对企业内部的人才发掘和培养，只有这样，才能不断提高团队的素质，壮大团队的竞争力。
在如今这个信息化时代，产品更新换代的速度快得让人咋舌，知识、技术必须不断升级，才能跟上时代的脚步。因此，定期或不定期地对员工进行培训，帮员工提升知识和技能，努力打造一支学习型的队伍，对企业发展具有重要的意义。
保洁公司的前任董事长Richard Dupree曾经说过：“如果把保洁公司的人才带走，把保洁公司的资金、厂房以及品牌留下，那么保洁公司会垮掉；相反，如果把保洁公司的人才留下，把保洁公司的资金、厂房以及品牌拿走，10年之内，保洁公司将会复兴。”为此，保洁公司制定了完善的培训制度，为人才提供了良好的学习平台，以此增加员工的归属感，从而达到留住人才的目的。
每一年，保洁公司都会拿出一笔巨大的资金用于人才的培训。培训的方式多种多样，比如，请专家名师来企业授课，或接受保洁的管理者一对一的指导，甚至会组织优秀的人才去海外进修。这种做法为保洁公司凝聚人才、营造归属感打下了重要的基础，也是保洁公司成功的重要因素。
俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”企业想借用员工的聪明才智和专业技能为公司的发展服务，就必须先投入成本，或在员工效力于企业的过程中，不断地投入成本，用于培训员工，提升员工。世界华人首富李嘉诚在这一点上做得很好。
在李嘉诚的创业史中，在长实集团的壮大过程中，我们不得不提起一个人，他叫周年茂。他的父亲叫周千和，是长实集团的功勋元老。周年茂在学生时代，就显露出过人的才华，于是李嘉诚将他作为长实集团未来的专业人才进行培养，花血本将其送到国外学习法律专业。1981年，周年茂回到香港，进入长实集团，被李嘉诚指定为公司的发言人。两年后，他被选为长实集团的董事。
俗话说得好：“没有梧桐树，引不来金凤凰。”如果说周年茂是金凤凰，那么他在读书时，最多是个雏凤凰。在李嘉诚的大力栽培下，才成为后来长实集团的风云人物。由此可见，李嘉诚对待人才，真的是非常用心。
与李嘉诚相比，很多企业管理者也知道人才是企业的财富，但只知道“榨取”人才自身的价值，却忽视对人才进行“价值再造”。在这种情况下，员工在企业工作了一段时间后，由于知识、技能没有得到提升，他的综合素质就跟不上企业发展的需要了。而在这种情况下，企业一般不会辞退老员工，尤其是对企业有过重要贡献的老员工，于是，这些以前优秀的员工，无形中就阻碍了企业的发展，而企业管理者们却浑然不知。
管理者一定要认识到，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是不可或缺的。在麦当劳，有超过七成的餐厅经理、五成以上的中高级主管以及三成以上的加盟经营者，都是从计时员开始培训，最后才成为公司的中坚人才的。在通用公司，仅杰克·韦尔奇执政的20年内，接受过他培训的中高级管理人员就多达27万人。通过培训，这些人员为通用公司的发展做出了巨大的贡献。
企业应该成为人才的培训场，而不只是产品的生产厂。就像松下幸之助曾说过的一句话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”在松下先生看来，事业的发展考的是人才，人才培训更是当务之急。如果企业只知道用人，却不重视培育、培训人才，是不可能成就霸业的。