首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
企业家多是创新家、冒险家、偏执狂，如果他们没有这些特性，很难获得创业成功。多数企业老板多是源自社会的底层，个性特点往往还带有浓厚的土气、粗鲁、暴戾，不善于自我控制——当然，这除了文化素质不高、培训修养缺乏等因素外，还在于没有认识到控制情绪的好处。一些老板“火气”来时，不分场合、不论对象、不讲形象、不择言辞，往往最终让错误的决策得以形成，让人才消失，让奴才得势，让企业的命运走向衰落。
一般的人都会有这样的现象，小有成就就开始“翘尾巴”，还目中无人，以为自己无所不能、无所不通，想法多了、话也多了。民企老板中也有这样的人，不同的是，他只在自己的企业内部“施展”这些“才能”，结果是“亲自”害自己的企业。俗语云“言多必失”，看来话多不是好事，想法多当然也可以进行同样的辩证分析和判断。我们可以这样理解：“思想多”意味着“思想乱”。所以，因为权柄在握，因为“一言九鼎”……“思想多”对老板来说，对民企来说，绝对不是什么好事，肯定是要出问题的。
缺乏战略眼光的老板表现在没有长远打算，不问方向，一味埋头苦干或者小富即安，得过且过不思进取，或者刚好相反，飘摇不定，见异思迁，好高骛远，盲目投机等。前两者属于“小农”思维，后者是“赌徒”思维，都是做老板的需要刻意避免的。
谁都知道，过度节俭其实就是小气或吝啬。作为企业的老板，你更应该明白：做企业，该花的钱叫做投资、叫做成本，就是消费也有合理与不合理之分。如果分不清这些概念，该花也不花，该多花的也要“抠”一点等等，许多时候就可能使已经烧到了“99℃”的水因为少了一些热力而无法最终“烧开”，有些时候因为要“节约”一点工资，“节约”一点福利，而导致员工不满、怠工或流失，最终更大损失还只能由企业，由老板来承担。
企业老板经常易犯的错误应该说都是严重的，或者说程度比较严重，这让企业遭受一定的损失，甚至对企业来说足以致命。这些错误如果发生且得不到及时纠正、改正，将让企业损失的不仅仅是发展的机会和利益，还可能让企业失去生存的基础，不能不引起重视。
谁为老板的错误埋单
许多企业之所以会出现信任危机，主要还是因为老板频频犯错误。这些错误是：
1．沟通错误
我们都知道，沟通过程即双向传播的过程。传播过程中传播者、信息本身、环境、接收者等等每个环节都可能让信息“失真”。沟通方面的错误是老板最不应该犯的错误。创业老板所以起家，除了占有的技术、资源等核心能力外，最拿手的应该属于沟通能力——内外、上下的各种关系都需要打理、攻关。然而，在一些公司里沟通不畅、沟通不足、沟通不深、沟通不良等造成的信任危机却是不争的事实。主要原因还应该归因于老板的沟通错误——正是因为老板的沟通上存在不足、不畅、不深、不良等现象，再由“获得”老板沟通的人层层传递着同样的沟通效果，所谓“上行下效”是也。老板与经理、经理与员工之的不信任危机借此产生了。
2．用人错误
不仅企业老板，所有的管理者都可能发生用人方面的错误。所不同的是，企业老板更容易犯这个错误，更容易因为这个错误让企业遭受损失，甚至“灭顶之灾”。国有企业里流行这样一句话，“搞好一个企业靠一个厂长是远远不够的，若要搞垮一个企业一个厂长绰绰有余”，因为那企业是国有的，多少还存在“所有者缺位”等现象，还“情有可原”，可是民营企业的老板一般处于“在位”状态，在这种状态下还用错人，实在不应该。可是，我们经常可以看到一些企业因为用人失误而导致信任危机，断送企业前程，让人痛心疾首的案例。
3．计划错误
计划是一门艺术，计划的前提是调查和统计，计划要具有科学性、先进性和激励性，计划需要具体、可衡量、可考核，计划要留有余地等等。企业老板即使有计划的意识，却大多缺乏计划的基本技能，甚至认为专门培养或聘请计划方面的专业人才是浪费。即使有些企业有统计职位，发挥作用的方面往往仅限于工资核算及会计核算，进行统计分析并用以计划预测的寥若晨星。既然是一个人“神机妙算”、“拍脑袋”做出来的计划，尽管也可能是正确的，但仍因为缺乏数据、逻辑、程序等的支持，理解、执行起来往往比较困难，起码难以发挥执行、运作人员的主观能动性，更何况如此做出来的许多计划本身就是一厢情愿，根本没有成功执行与实现的前提与可能呢？据说，牟其中的南德集团曾计划要于某年前将喜马拉雅山凿开一个口子，将印度洋那边的空气引到中国来改善西部的气候条件——这个计划也许以后会有可能具备实施的条件，但现在，不说南德，就是更大的中国企业也没有哪个具备这样做的能力，所以，那是不可能的事情。尽管是不可能的事情，当时还是有大报小报纷纷刊载，言之凿凿，煞有介事，原因还在于这个说法是出现在当时很“红”的南德集团的正式计划里。
4．组织错误
为了尽可能减少开支，“节约”成本，许多企业将管理职能岗位数量“压缩压缩再压缩”，以至于许多必要的职能无人履行，虽然节约了费用，但因此而减少的收益又有谁进行过评估呢？还有些企业老板因为好大喜功，盲目设置管理职位，副总、总监一大堆，就一个人的部门也要设个总监，一个班组的建制可以搞成车间，人数不多，官员成堆，效率能提高才怪！还有些企业，本来直线制、直线职能制完全满足需要，却要赶时髦弄个事业部。还有一些企业，如果用写实的方法进行组织结构实描的话，会发现居然存在非常严重的职能重叠、权力交叉、多头管理、权责错位等现象，虽然方方面面都感觉不顺畅不信任，但居然也在凑乎过日子，表面还算平静，只是内部积累了相当“丰富”的矛盾，“暗礁”丛生，已经给企业长治久安埋了许多不信任的定时炸弹。
5．指挥错误
首先，越级指挥现象在企业老板身上非常容易看到，老板本人对企业内几乎每个人都可以指手画脚，而根本无视被指挥者直接上司的存在，公开在越级下属面前否定其直接上级的指令等等，将正常的指挥链和管理秩序直接摧毁、摧残。其次，一些老板缺乏必要的指挥技能训练，指挥乏术，轻率指挥，朝三暮四，让下属无所适从继而产生信任危机，有时会有“一头羊带领一群狮子”的感觉。第三，多头指挥。一些企业里，若干大股东或老板家人同时都从事高层管理，职能交叉严重，加上部分自我放大，让共同下属不知该听谁的，更让一些聪明的下属学会了偷奸耍滑、钻空子。导致企业信任危机进一步加重。
6．控制错误
组织的管理从一定意义上说就是设定一个目标，然后通过一系列的执行与控制，来最终实现目标的过程。设定目标实现了，组织的管理就算成功了。控制是为了保证方向，是为了保证不偏离标准，是为了保证质量和效率。不控制、过度控制、控制不当是常见的控制错误。老板要控制的不是具体专业部门的业务计划、作业计划，更不是生产现场的工艺作业过程，而是战略规划、企业文化、主要目标和重要的管理人员等，只要保证这些关键要素不出问题，证明控制就是有效的。企业老板们往往因为出身于业务、市场等技术性的背景，拥有某些专、特长，在内部控制上喜欢、也习惯于对细节进行控制，这虽然可以理解，但是抓小放大、顾此失彼，致使更严重的信任危机出现。
7．激励错误
激励与控制作为一个事物的两个方面，一个方面出现问题，另一个方面也会不健康。可以说，绝大多数的企业都存在激励问题。老板易犯的激励错误大致有：轻重不分。虽然说是要“论功行赏”，往往执行中在尺度掌握上没有真正做到公正、公平，该重的没有重，该轻也没有轻，结果拿少的不满，拿多的也不满；主次不分。骨干、核心的员工，重要的行为没有得到恰当、足够的激励，不能充分发挥有限激励资源的效用，花了钱没有获得期望的绩效，甚至还是在“买埋怨”；方式不当。激励作为一项专门技能，甚至几乎成为一门学科，发展到今天已经比较成熟，可以用以操作或借鉴的方式比较多，激励专门人才也已经比较容易获得，可是还有许多的老板采用的是论亲疏、凭感觉、拍脑袋、搞施舍，这样如果能调动人才的积极性恐怕只能是偶然现象了；反向激励，不是“负向激励”。是“奖惩不公”的一种表现，是“拍马屁拍到了马蹄上”的一种情形，主要产生于错误判断，把激励的整个方向搞颠倒了，偶尔一次两次可能不至于“亡党亡国”，但如果频繁发生这样的反向激励，对员工思想、对组织肌体、对企业文化都将是“危害莫大”的。
老板如何少犯错误
有多大量做多大的事，如果一个领导经常怀疑自己的员工，这样的领导缺少胸怀和气魄。要么辞退这样的员工，要么放心让人工作，不要造成一种疑神见鬼的氛围。如果一个员工让人怀疑，你要检点一下自己，有没有什么叫人不放心的行为，让人容易产生误会。无论是上下级，还是同事之间，检点自己，坦诚待人，误解与疑虑就会在时间的考验中消失。
1．立远志，做大事
由于市场竞争这么激烈，做到现在这个程度已经非常不容易了，能守住这个成就非常不错了，哪里奢望什么远志、大事啊？那么，我们先来搞清楚什么是远志、什么是大事——所谓远志和大事，绝非所谓的理想化的轰轰烈烈、惊天动地，或者做像微软、像英特尔、像李嘉诚等等那样大且成功的事业，而是指你根据你自己的理想、结合你自己的现实做出的相对长远的规划、设计、目标，以及做事的基本指导原则等，然后自己自觉按照这样的方向、路线、思想继续带领企业往好的方向发展，到时候“遇水架桥”、“逢山开路”（具体问题具体处理），肯定可以让你少犯错误，少走弯路。
2．要务实
我们都知道，如果你要想做成一件事情就要脚踏实地，何况企业所有者——老板经营的是自己的企业呢？所谓务实，就是要从公司的实际情况，包括战略目标、所处环境、资源实力、执行能力、控制能力等等出发，既要保证尽可能迅速成长，又要保证安全、稳健；既不能让市场机会、发展机会“擦肩而过”，又要使企业不至于被新业务“噎”死、“拖”死；既不能一味追求“大单”，放弃眼前的“小菜儿”，也不能因为眼前的“小利”，看不到“大利”的机会……务实，就需要重用务实的人，胸无点墨、靠“耍嘴皮子”吃饭的人，千万不能用于管理、决策、控制等重要岗位，如果偏要那样，企业离灾难就不远了。
3．知识更新
大多数的企业老板一般都非常希望并善于学习，对知识、技能的渴求大大超过其他社会群体。正因为这样，市场上各类培训非常“火暴”，也给一些“捞钱”的培训机构带来了“大好时机”，但是，这种“鱼龙混杂”的情况，可能会在一定时期后让一些企业老板“大呼上当”。现阶段，企业老板需要哪些知识呢？虽然不能一概而论，但大体上应该有个范围：公司战略、经营哲学、企业文化、用人管理、员工激励、效率管理等。
4．观念更新
谁都明白这是世界上最难的事情之一。但老板之所以成为老板，就在他们观念更新得比一般人早、快，所以他们获得了成功。因为这个人群已经从观念更新上尝到了“甜头”，获得了激励，所以，观念更新对老板们来说不是特别难接受、特别难做到的事情。然而，出于惯性、惰性，出于对已经拥有成功的眷恋和对自己经验的迷恋，又都让老板们从本能上拒绝观念更新。因此，观念更新既需要老板自觉认识，也需要外界促成。
5．人才引进
引进人才不仅不仅带来知识、经验、技能，还带来了新观念、新思维、新习惯等的融合与冲突。在拥有一定规模的公司里，基本上是企业文化影响新进人才；在人数比较少的公司里，就基本上是外来人才影响甚至改造企业文化。所以，不能不慎重对待人才的引进。《孙子兵法》提出的人才标准是“智信仁勇严”，《论语》则提出“仁义礼智信”的条件，两者都高度重视能力和道德的因素，认为能力和道德缺一不可，不可偏废。
6．聘请“医生”
人生而食五谷杂粮，没有从不生病的，这就是我们生活中需要医生的道理。企业，作为一个独立的生命机体，也会出现各种各样的“病症”——问题，同样需要“医生”。不过这里的医生不是戴着“听诊器”、拿着“注射器”的医生，而是专业的咨询、顾问人员。做医生需要专门的培训和训练，不然，不会有人敢于拿自己的生命和健康当儿戏，同样，企业管理咨询、顾问人员如果是“庸医”，同样会给企业带来损害，甚至灾难。在发达国家和地区，企业是否需要“医生”、“保健医生”、“家庭医生”“私人医生”一般不是讨论的关键，关键在于如何识别、如何操作等问题。可是在现阶段的中国，在民企老板那里，还是第一个问题更为重要一些——这需要改变观念。
7．加强修养
加强修养对所有的有责任心的人都是自觉行动。企业老板因为已经开创了具有社会属性的事业，从而在客观上已经承担了社会的责任，所以必须加强自己的修养——已经不是兴趣、爱好或追求，而是必须承担的不可推卸的责任、义务。民企老板的修养主要指自身道德修养、自身素养、公司道德培养等内容，是一个长期的或者是终生的任务。
老板也是人，是人就不可能不犯错误，有错误并不可怕，悲哀的是犯那些可怕的错误，可怕的是犯了错误后不能及时刹车、及时改正。不能避免的那些错误，“埋单”的人没有逃避的余地，这可以称作学费、成本或投资，以后会有适当补偿或回报。而可以不犯或少犯的错误如果犯了或犯多了，“单”就“埋”得太冤枉了，不能算作成本，应该视为浪费范畴了。
因此，老板都应该主动努力，改善企业的经营管理，不犯或少犯错误，尤其不能犯致命的错误！千万不要等到已经酿成信任危机，连改正的机会都没有了。
沟通就是双赢