善于相信员工，是一名优秀的管理者所要上的必修课之一。一名成功的领导身边总会有一群信服他的人。对于员工，不同的管理者会有不同的态度。有的管理者妒贤嫉能，持这种态度的人，尤其在看到人家能力比自己强的时候，心里就不服，总是想方设法压制人才，甚至不择手段加以迫害。有人告诫说，如果在这种人手下工作，想要保住饭碗的话，就千万不能表现得比他能干，否则，就只有走人了。这样的管理者肯定是一个失败的管理者，到头来终会成为孤家寡人，众叛亲离，身边只剩下一些碌碌无为之辈。只有尊重员工，把员工视为至宝，能够信任员工，不把员工与自己做比较，有才能的员工才会纷纷而来。
在任何组织当中，真正值得领导重视的资产是人。“相信一个人，救活一个厂；信任一批人，兴旺一大片。”怀疑人才，只会随波逐流。
从20世纪70年代开始，美国哥伦比亚广播公司的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。后来的几年，公司竟然出现了巨额的亏损，已面临着申请破产的局面。当时，公司的创始人兼董事长威廉·帕利特注意到了托马斯·怀曼。他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察。起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里面有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理。在那一段时间里面，怀曼还被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当首脑，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在美国哥伦比亚广播公司差不多，但是在他的努力之下，使得这一家公司终于走出了困境，而且还使得公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉·帕利特心里盘算着，怀曼从一个小小的实习管理生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉·帕利特最终下定决心，要聘请怀曼来挽救这个在危机中的公司。
怀曼被威廉·帕利特请到了美国哥伦比亚广播公司当总经理。在这之前，他和公司签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，美国哥伦比亚广播公司在当时的状况并不容乐观。
在怀曼的努力之下，美国哥伦比亚广播公司从1983年开始盈利，1984年获得数亿美元的利润。董事长威廉·帕利特称怀曼为“管理有方，能谋善断的难得人才”，是“公司的福音”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40%都是来自于管理者不能客观地判断。如果我们的管理者们能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断事情，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正消除企业内部的信任危机，使企业走向健康的发展之路。
充分信任你的下属
一个企业老总说过这样一番话：刚开始有助手时，我对他所做的一切都感到不满意，为了给他交代清楚需要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我总是过多插手，老是对助手不放心，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的助手。
这位老总的例子正好说明了之所以要授权的缘由：
老总的精力都是有限的。一个人只有一只手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果老总试图去做所有的事情，即使累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使老总只处理那些必须由领导处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由老总出面解决的问题。这样，老总才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由下属做的事情。
企业老总也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能够激发他们工作的使命感，那么每一级的主管必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
东风集团的郓英达可谓深谙授权的重要性并且以敢于授权放权。1994年，时年31岁的郓英达创建东风，以中介代理业务进入地产界，之后开始做住宅开发至今。郓英达每年都有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。东风员工8000人，他认识的不到80人，甚至副总经理一层，他熟悉的也不多。公司每次在国内各城市拿地时，他都是放手交给管理层运作，其中有项目的资金高达30亿，就由加入公司三四年、不足30岁的青年人拍板。郓英达真的能做到不干涉。
为什么这么放权？郓英达认为，这是过往几年极速发展的必然选择。进行授权，对员工信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略。为什么敢于放权？郓英达对此认为，我们用人不是乱用的，不是随便哪个大学生一上来都能在东风做二三十亿元的决策的。东风的干部选拔是有自己的规则和思路的，“只有那些真正认可东风价值观，真正能够实现公司战略的人，才会不断提升到高级的管理位置上。”
企业老总不能时时事事都把权力握在手里，而要敢于授权，善于授权，这或许就是郓英达给老总们的启示。
一般的老总不放心把权力委托给下属，这是出于“别人不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个老板要敢于授权，善于授权，信任是前提。
本田决定进入美国办厂时，第二任社长河岛在企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来公司中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，河岛一次也没有去看过位于俄亥俄州的厂房基地，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我既不是房地产商，更不是账房先生。再说我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？”
河岛继承了本田一贯的做事风格，把财务和销售方面的工作全权托付给副社长。例如，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见。
在“城市”车开发中，第三任社长久米充分显现了对下属的相当信任的态度，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”“都交给这帮年轻人，没问题吧？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
本田公司又会如何对待这一情况呢？久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田宗一郎也说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好。”就这样，这些年轻技术员开发出车型高挑的新车“城市”，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
如果说企业老总还想下属为你“为忧解愁”的话，不妨充分信任你的下属，大胆授权给他们吧！
用人的关键在于信赖
日本松下电器公司的前社长松下幸之助用人的一条原则是用而不疑。
在市场竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，但他却十分坦率地将技术秘密教给有培养前途的下属。曾经有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去了，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要。如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”当然，也发生过本公司的职工“倒戈”的事件，但是松下坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
一般合伙企业中合伙人相处的原则是这样，企业中老板与员工相处的原则也是这样。由于老总的经营管理方式不一定是员工想像的那样，员工的意见也可能不被老总接纳。如果大家都有互信、互谅的雅量，相信彼此都是为了把工作做好，绝不会有其他的意思，自然诸事太平。然而，不管老总与员工之间的感情多么好，彼此一旦发生猜疑，起了疑心，就等于在信任基础上养殖一只“腐蚀之虫”，如让它继续繁殖下去，老总的企业、员工的事业就很难长久了。演变到最后，很可能反目成仇，各走各的路。
诚信无疑，相互信任是老总与员工相处的一条重要原则。当然，这条原则是与疑而不用联系在一起的。凡是居心不良、对人没有诚意、不能志同道合、缺乏能力的员工不能使用。总之一句话，凡是经过考察，认真研究，觉得不可信任的人，则不能招聘进入公司。如果失之斟酌，盲目聘用，盲目信任，就会自食恶果。但是，如果经过仔细考察，认真研究，觉得他可以信任，进入公司后，就要推心置腹，充分信任，绝不干预。
信任是人与人之间一种最可贵的感情，信任员工就是尊重他的人格，没有这种信任，就不可能使他产生自尊、自重、自爱，也就不可能使员工在工作中发挥积极性、主动性和创造性。老总与员工等于是组织战，必须要团结一致，才会产生力量。换言之，老总和员工在互信的基础上密切地结合在一起，才能凝聚成一股庞大的力量，否则，彼此的力量不但会相互抵消，而且还会产生反效果，形成四分五裂的局面。
可是，有些领导者的信心不够坚强，或是在外面听了别人的闲言闲语，或是在公司里听到某些员工的议论，便私下里动了疑心，认为有些员工对他不够忠实。只要疑心一动，就等于公司事业亮起红灯。
俗语说：“疑心生暗鬼。”如果你用怀疑的眼光去看一件事情，必然会发现很多疑虑，认为这件事或这个人有问题。最后必定会钻进牛角尖去，你的行动不是为了更好地把公司事业搞好，而是忙于证实你的怀疑是正确的，但这种怀疑却往往是错觉。
很多事情都有好坏两面的看法，信任员工也是一样，关键在于老总怎么看。
曾经有两人合伙经营，在经营中一人提出要去外地学习技术。你说他是为了公司的发展当然没有错，可是，你说他是去充实自己的技术，为自己将来的事业找出路，而不是为了大家的事业，也不能说错。因为谁都不能保证他俩能合作到底。尽管他会提出保证，他学的技术归公司所有，但这种话也不是百分之百靠得住的。他学会了技术，自然他说话的分量就重了，万一他到时候变了卦，其余的合伙人就奈何不了他。
当然，相信员工也像做生意一样，带有几分冒险性质，难免最后会吃亏上当。然而，除非你不打算用人做工作，否则，你必须相信你的员工，一定要有“用人不疑”的决心，才能使企业有更大的发展，千万不可以抱着怀疑的态度试试看。如果一开始你就疑神疑鬼，担心员工会坑你，就最好不要用人做工作，免得害了自己，也害了别人。一个各怀鬼胎的企业绝不可能做得长久。这就像投资做生意一样，如果你心里老是担心亏本，什么生意也做不成。
在企业中，领导者与员工要做到诚信无疑、相互信任，起码要做到以下几点。
第一，不可主观乱猜疑。既然大家都走到一起来了，就应该精诚团结，同心同德，为企业的发展而奋斗。老总要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹得互相猜疑，分崩离析。
曾经有过一个寓言，讲的是一个人的斧头不见了，他便毫无根据地怀疑邻居偷了他的斧头，并且看邻居的说话、行动都像偷了他的斧头，后来斧头找到了，则看邻居的言行都不像偷斧头的。这则寓言中的人虽然看起来荒唐可笑，但现实中疑人偷斧头的合伙人不乏其人。有的领导者无端怀疑员工，你提防我，我警惕你，内部的信任危机由此产生，矛盾愈演愈烈，给企业的发展带来极大的危害。
第二，不要听信流言蜚语。有时领导者与员工之间本来是相互信任、诚信无疑的，但听了亲戚朋友或其他人的议论，便对员工产生了怀疑，影响了老总与员工之间的团结。