1．上司不信任下属，下属怎么会信任上司：相互信任的关系是建立在双方自愿基础上的，如果领导相信下属了，上下级之间才容易建立起相互信任的关系。
2．牺牲下属利益：由于社会竞争激烈，领导与员工之间同样存在利益关系，往往领导会让下属背黑锅，这加剧了信任危机。
3．视员工如草木，使领导难获信任：不能给下属以积极的帮助和关怀的领导同样不会赢得下属信任。
4．保持独立思维不可过度信任：对上级，我们可以持谦虚的态度，学习其可取之处，取其精华，但不能太信任，否则会失去自己思考的能力，或不能提出什么建议性的假设。
总上所述的各家观点，企业的领导者如果不实事求是、经常搞派系斗争、不尊重不同意见、不能开诚布公、任人唯亲等，非常容易失去员工的信任。
现代企业与封建组织最根本的区别是，企业强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。有的企业老总单方面地要求员工对公司百分之百地忠诚，却对员工没有百分之一的信任。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。他们的忠诚不应该当被片面地认为对某上级的忠诚，工作中的上下级之间并不存在人身的依附关系，应该是平等的合作关系。作为企业的员工，领导对员工的信任更不应该建立在权力的屈服下。
在企业管理中，决定一名员工是否忠诚往往由他来上级来决定，这就会造成员工忠诚的对象被“偷换”成某位特定的领导者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，这对企业造成管理的风险。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要对员工的信任度做出明确的表示。这种信任的权力不能仅仅由员工的上级垄断。因此，管理者对员工的信任及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。
管理者对员工的忠诚也是需要付出实际行动的，至少需要放弃一些获得不正当利益的机会，远离各种形式的压迫。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”味道，但在当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。
一些企业的老总经常抱怨管理越来越难了：“不给钱的话员工没有干劲，给的钱多了也不见得他们的工作效率就有所提高”。现在，老板们的脑子也越来越遭罪，经济危机说不定什么时候来一次，企业时时面临风险先生的考验。如何稳定“军心”成为老板们最头痛的一道难题：如果现金流开始萎缩，企业重要的客户开始流失，怎么让员工相信你这艘船不会沉没，怎么让他们帮你撑过最艰难的时日？
不信任确实是企业的一种危机，在不信任之中企业会变得没有竞争力，老总与下属矛盾多发。而实际上，有许多“不信任”是因为沟通不畅而产生的隔膜；也有许多“不信任”是因为老总或员工存在的一种想象罢了。上下级间的猜忌有时就像野草一样，一旦有了存在的空间，就会肆意疯长。这样，很有可能变成有鬼的捉鬼，没鬼的生鬼。不管发生的原因是什么，只要有“怀疑”存在，企业的发展就没法美好。
企业对员工使用物质刺激的方法显然行不通了，不是每个企业都有这个财力，而且危机时刻企业要发展就要确保每一分钱都要用在刀刃上，致使不少企业不知道该如何去激励自己的员工了。事实上，激励员工非常重要的无疑是金钱，但在企业管理中，员工对于尊重二字有时看得比金钱还重要。其实，员工之所以为企业工作，谋生是第一个目的，但是不是真的在卖命就要看在他们心目中这个组织是否值得为之奉献了。
而在这种情况下，“以人为本”的激励手段被提到了前所未有的重要位置上。这不仅仅是因为这种手段“零成本”，更重要的是它可以帮助企业度过最可怕的信任危机。
什么是以人为本？对员工持以尊重的态度，给他们更高的自主权，给他们“立功”的机会，帮助他们解决生活上的后顾之忧，理顺公司结构扫清他们的晋升障碍等等，这就是以人为本。尽管很多人知道有这种不信任的存在，但不是很多人对这种信任危机的恶果有深刻认识。可以肯定地说，只要这种不信任存在，打造永久长青的企业就困难重重，甚至会导致更加严重的企业生存危机。
很多企业号称采取“人性化管理”，但骨子里还是把员工当成了赚钱的工具。现在流行这样一种说法“员工不是企业的成本，而是企业的资本”，而真正能把员工潜力激发出来的也只有人性化的激励策略了。此外，老板们千万不要以为现在就业局势不乐观员工们就绝对会“忍气吞声”。实际上，由于待遇福利缩水而积压的不满情绪很容易大范围蔓延，如果老板在裁员降薪的时候非但不人性化，反而做一些“不地道”的事情令雇员们寒心的话，搞不好还会闹出“后院起火”的恶性事件，因小而失大。
不要对这种信任危机的苗头掉以轻心，因为企业发展的主要动力，便是员要的信任度，当信任遭遇危机，企业的根基便开始遭受侵蚀，不敢想象一个“老总不信任中层、中层不信任员工”的企业将会出现怎样的混乱。
由信任危机引发的“疑神疑鬼”症
说到疑神疑鬼，只不过是老百姓常有的专利。其实，在现代企业管理中还真有一些老总患有“疑神疑鬼”症，这些老总整天疑神疑鬼，怀疑小张在磨洋工，小李在挖墙脚；怀疑小王天天就知道干私活，小赵时时想着夺他的权。老总一天到晚都认为他的下属总是向他隐瞒了什么事情。不信任合作伙伴刘经理，不信任副手小周，不信任一大批基层员工，不信任采购员小董，老觉得他有贪污的嫌疑，不信任财务常小姐，总认为她有许多账目搞得不明不白。自己累，员工也累。
老板是什么？业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察与企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。一般来说，企业管理者的职位越高，更是需要具有宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大企业的老总只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而具体职能部门的管理者，首先可能要求是业务方面的专家。这是很多企业老总们还没有搞明白的问题，其实，老总就是邀请别人帮助做事赚钱的人。不管你企业大小，对于老总来说，能否把人才放在合理的地方决定着企业的效益多少，甚至是生死关键。如何使人尽其材是很多老总们最关心的事。老总的工作就是用人。
如果让一个老总完全用人不疑是不可能的。几乎所有的老板都有疑人这个习惯。关键是要用人要疑，疑人有度，即能正确把握疑人有度的原则。
第一，疑人要在前。在用一个部门经理或员工之前，要充分疑人，对其德、才充分要经过多次、反复地考察，考察好了再用。这是对雇佣双方都负责的态度。比如，对一个部门经理的才能不能充分把握，出现小马拉大车的情况，不仅企业受损，其本人也会不堪重负。
第二，用人之后，哪怕是一个最普通的员工也要给予充分信任，要坚持客观公正的评判一个人才的能力，不能凭个人主观和臆断。没有人――一个项目主管或部门经理――能忍受一个整天疑神疑鬼的老板，这不是钱的问题，而是尊重的问题。
第三，人是会动态变化的。这也是为什么老板们会始终保持对一个下属的怀疑和警惕的原因。因此，公司在用人之前，老板要设立一个科学、严谨的制度，通过制度来防范和管理，不是针对某个经理或员工，而是针对公司任何人员。
我们不能否认很多企业的老板完全具备赚钱能力，但很多老板不会当老板也是不争的事实。比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司，前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。
由此可见，作为企业的最高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。换言之，无论对一个大企业还是小公司来说，会当老板与不会当老板之间的差距很大。也许是业绩一亿和百亿的差距，企业持久的差距……
我们常说“不在其位，不谋其政”，这也是会当老板的职业表现之一。也许有的老板会说：“我的企业，我最珍惜，当然要事无巨细都要管”。因此，有销售几十亿的企业老板一个100块的出差单都要终签；有的精力旺盛的老板经常越俎代庖，经常把一般员工干的活拿过来亲力亲为，还美其名曰榜样的力量是无穷的……这些不在其位，谋其政的行动，不仅无利反而限制企业的运营与发展。第一会延缓销售的效率；第二打乱员工的常规工作安排；第三使相关人员得不到锻炼；第四，从此让所有的下属，从经理到一般员工都对你产和不信任；第五老板未必事事专业，往往会热心办砸事，而下属又敢怒不敢言。最后一条，也是最重要的一条：人的精力是有限的，这样的行为多了，势必减少老板干好自己本职工作的时间。而企业的信任危机隐患也可能就此埋下。
如果有一天你做到了如下四点，就说明你真正做好了不在其位不谋其政：首选，你可以带上老婆孩子出国度几十天假，而仍然企业运营健康有序。其次，每天晚上八点以后，下属没有打电话向你请示处理某些问题。另外，你不再签所有的报销单据，但所有的账目依然清晰透明。最后，你在一月中总有那么几天，独自一人坐在办公室，没有下属找你签报告，也没有客户来访，而是可以静静地思考一些问题或看几本书。
当然，如果有一天你可以像深圳万科股份有限公司董事长王石老板一样，出去爬山一走就是几个月，而且企业运营状况也往常的一样好，那么祝贺你。因为这些表象的背后是企业科学管理、健康运营的结果。
最忌讳的就是心胸狭隘
无数事实早已证明了这一点：作为一个企业领导者，最忌讳的就是由于心胸狭隘而掉进信任危机的漩涡。一个真正的领导要有胸纳百川气魄，才能率领一个坚强有力，极具凝聚力和战斗力的队伍披荆斩棘，才能使企业走上健康发展的快车道。企业家、经理人要在这方面学习唐太宗和齐桓公两个人：
唐太宗在一次宴会上对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一评论一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“不但一心为国操劳还孜孜不倦地办公，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；解决难题，处理繁重的事务，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，常常留心于向皇上直言建议，这方面我比不上魏征；宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，向皇上报告国家公务，详细明了，在这方面我不如温彦博；既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，文武全才，在这方面，我比不上李靖；至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
我们从王珐的一番话中可以看出，在李世民的官员中，每个人各有所长。更重要的是唐太宗能团结各方面的能人为国家所用，特别是魏征——中国历史上最着名、最不给皇帝面子的谏臣，可见唐太宗的容人雅量与宽广胸怀。正是因为胸怀宽广，能容魏征这样“天下难容之人”，李世民没有遭遇到信任危机，才成就了他的丰功伟绩。
历史上不乏明君贤臣，春秋时期齐国的齐桓公就是一个好的领导者，他不计管仲箭杀之嫌，以虚怀若谷的博大的胸襟，在鲍叔牙的力荐下，终于得到了管仲的辅佐，成为“春秋五霸”中第一位称霸的国君，成就了其宏伟的霸业。
齐国有一个大夫叫连称，乘齐襄公受伤之机，将齐襄公杀死了。刚好他的两个儿子都不在国内，长子公子纠在鲁国，次子公子小白在莒国。他们听到齐国君死国乱时，都想抢先回国继承王位。
有个距离的问题对长子公子纠很不利，那就是莒国与齐国比较近，于是管仲就带领几十名精兵强将骑着快马先回齐国，他公子纠的师傅，想先为公子纠抢得皇位。半路上，管仲他们终于追上了路途较近的公子小白的大队人马。管仲见此心里一惊，随之又计上心来，上前向公子小白问安说，公子纠是你的哥哥丧事应由他主持。公子小白的师傅鲍叔牙说：我们各为其主，你不要多说了。管仲见寡不敌众便假装后退，突然回身一箭射在了小白胸前的衣扣上，小白急中生智怕管仲射第二箭，便咬破舌尖，口吐鲜血，身子向后一倒诈死。
管仲以为公子小白已死，就对公子纠说齐国王位非您莫属了。谁知未到齐国，有消息说公子小白已继承王位了，他就是齐桓公，公子纠赶紧又逃回了鲁国。
继位后的齐桓公非常痛恨公子纠，特别是他的师傅管仲。一次，齐桓公得了一个与鲁国交涉的机会，鲁国为了讨好齐桓公杀了公子纠，并把管仲绑送回了齐国，鲍叔牙对管仲热情款待，并说服管仲为齐桓公效劳。
齐桓公一开始气得非要杀管仲，但是鲍叔牙力荐管仲，说他有经天济世之才，治国之良宰。最后齐桓公听信了鲍叔牙的建议，隆重地任用杀己“仇人”管仲为宰相。经过几年的光景，齐国在管仲的大力治理下，完成了从乱到治，从穷到富，从弱到强的富国强民历程，一个强大的齐国在中原悄然崛起，齐桓公对管仲信任有加，国家大事均由管仲处理，并拜管仲为“仲父”。
“大肚能容天下之事”的弥勒佛精神境界是每一个企业老总的向往，他那“大腹能容容天下难容之事，开口便笑笑天下可笑之人”的作风，应该成为企业领导者的学习榜样。