赤壁之战后，刘备、诸葛亮乘机占领了荆州、南郡和襄阳，接着向荆州以南拓展，确立武陵、长沙、桂阳、零陵四郡为攻取的目标。刘备留关羽把守荆州，自己率兵与诸葛亮、张飞、赵云等攻取了零陵。第二个目标是桂阳，赵云、张飞争先要去攻打，诸葛亮劝阻张飞，因为是赵云第一个请战，应该让他去。张飞不服，诸葛亮让他们二人拈阄，阄被赵云拈得。张飞愤怒地说：“我并不要人相帮，只独领三千军去，稳取城池。”赵云接着说：“某也只领三千军去，如不得城，愿受军令。”诸葛亮非常高兴，与赵云立下了军令状，选三千精兵交付给赵云，赵云率兵智取桂阳，得到了刘备的重赏。张飞大叫：“只拨三千军与我去取武陵郡，活捉太守金旋来献！”诸葛亮也很高兴，与张飞也立下了军令状，张飞率三千军士攻打武陵，太守金旋迎战败回，被手下部将射死，武陵被张飞占领。最后要夺取的目标是长沙，刘备写急信通知荆州的关羽，说张飞、赵云各得一郡，关羽回信请求把攻取长沙这个功劳留给他，刘备很高兴，命令张飞去守荆州，让关羽夺取长沙。诸葛亮告诉关羽，张飞、赵云立功，都凭三千军马，长沙太守韩玄手下有一员老将黄忠很难对付，让他多带些兵马。关羽却提出只领自己下属五百校刀手，诸葛亮担心关羽轻敌有失，和刘备带兵前去接应。关羽来到长沙与黄忠大战两天，敌方起了内讧，魏延杀死了太守韩玄，关羽得了长沙。刘备圆满地完成了南征四郡的计划。
虽说刘备诸葛亮所处的时代，管理心理学还未曾诞生，但是，看了刘备南征四郡的故事情节，倒让人一下子联想起目标激励的原理。刘备迅速占领四郡所用的激励手段，虽说不仅仅是目标设置，但赵云、张飞、关羽兵马不多，却能各取一郡，立功受赏，确实是有赖于目标的激励。
目标要真正起到激励作用，必须具备三个标准：
首先，目标必须是具体的、明确的。确立目标，应该有具体而明确的标准和确切的时间表。演义中要赵云、张飞、关羽每人攻取一座城池，目标明确而具体，使执行者有的放矢，不仅为个人提供了一种满足感，也有着切实可行的现实感，从而引发出实现目标的巨大动力。如果目标模糊，看不见、摸不着，无疑类似于黑暗中的盲目射击。
其次，目标必须具有相当的挑战性。所确立的目标应该是经过努力可以实现的。目标的难度应以“跳一跳能摸得着”的标准最为适宜。目标过低，不用费吹灰之力，人人都可以实现，没有光荣感，同样也就不会带来满足感，因此会丧失激励的作用。
企业中的领导者，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标，大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚的把大家的期待具体的表现出来，就是对企业最具影响力的人一个人追求的目标越高，他的才力就发展得越快，对社会就越有益；我确信这也是一个真理。这个真理是由我的全部生活经验，即是我观察、阅读、比较和深思熟虑过的一切确定下来的。
7．运筹帷幄，决胜千里
企业领导者在规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。
在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得管理权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
如果决定太迟，即使是对的决策都会变成错误的。
8．志存高远，但不能想入非非
领导者应该具有常人所不具备的肚量，并不断用新的思想和新的方法去不断的教育和引导自己的下属，并用自己的胸怀大志去引导和教育下属。
但是，一个胸怀大志的领导者在制定组织目标时，切不可掺杂过多个人情感因素而想入非非。
人们工作，养家糊口只不过是最低需求，每个人都期望事业发展并由此给组织中每个成员带来精神上和物质上的收获。恐怕没有人愿意在一个没有思想、没有方向的组织里长期待下去。
同样，每个领导者更需要有远大的理想。李·艾柯卡在作汽车推销员的时候，就将自己的目标定位到全世界上，他要使人们得到最好的服务。这种世界观所铸就的品格在组织中的具体表现就是领导者凝聚组织内部各阶层的能力与魅力。
凡是策划谋略，就要以利害得失作为度量的准绳。在这里就需知道什么事有利必有害、有得必有失的道理，不能只看到利而看不到害，只看到得而看不到失。所以，在“因革损益”的时候，必须方方面面都考虑到，从而有“圆通周备”的措施。力求做到“杜害防弊”，才能说达到了至善至美至尽。不然，就会顾此失彼，难以达到目的了。
计谋防备前人的失误，而他没有失误；计谋防备前人的失收，而他没有失败。这里面的奥妙，只有大智大谋的人，才能渗透。
秦国以此能强霸于诸侯各国，能革新换旧，汉帝却失败于这沼。武宣以后稍做剖析，王莽却借这个机会篡权夺国。汉武帝惩哀平王作为防备于彼，而魏却失败于此。晋整治魏作为防备于彼，而唐太宗却失败于此。宋整治五代方镇，作为防备于彼，而元却失败于此。
各有所整治，而各又有所败。因革损益而作为防备，备于适当的备，而忘它的所不防，所以终究失败于所不防，也就是失败于所说的利与得。
如果不知道害存在于利之中，失存在于得之内，这就像老子沂说的“福中隐藏着祸，祸中潜伏着福”的辩证道理一样。如果能在远略大计制定、施行之后，执守的人与继承的人，都是随时蚊到因革损益，随时做到杜害防弊，自然能达到“苟日新，日日新，又日新的境界。新就没有弊端。
领导者的理想是组织目标的基础。如果连想的勇气都没有，组织目标的实现就更加遥远。领导者需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思路、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，把自己和下属员工的个人理想融化到组织目标中，不断地带领大家超越现实、向既定目标而努力。
“志当存高远”不仅是对成功领导者最一般最基础的要求，而且，目标远大、方向明确也是一个成功领导者的标识。理想、使命、目标、策略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。他们组成一条金色的链子，维系着组织中全体员工的对未来的期望和每天的工作，维系着组织机构和社会环境积极向上的联系，是组织长期、稳定、积极发展的必要条件。
需要注意的是，领导者在把个人理想融入组织目标时不能想入非非。因为，对于组织而言，首要目标是生存，其次才是发展。无法生存的组织，目标再远大也没有任何实际意义。
辉煌一时的巨人集团，起步时迅速摆脱了小本经营，以500％的年增长速度实现原始资本积累后，在总裁史玉柱的带领下，以豪迈气概迈向丁多元化，巨人大厦从拟建18层涨到了70层，投资从2亿元预算涨到了12亿元，以小搏大，不按客观规律办事，结果巨人轰然倒下。
还有一些国内企业领导者，盲目喊出“赶超世界五百强”的口号，其结果不是不了了之，就是因冒进而失败。大家所熟知的三株集团就是一例。三株集团就像夸父逐日一样，追赶着财富，财富却追赶灾难。
成功的领导者都有明确的目标和期望。目标越明确，成功的可能性越大。每个人都有各自的特点，没有完全一样的人。所有的人都有着不同的经历，生活在不同的地位中，有着不同的承诺和责任，便有着不同的目标。
一个成功的领导者往往能全身心地投入到自己设计的远景规划中，这增强了下属对他以及他所设想蓝图的信心。他们把领导者所主张、宣扬的事付出实践，并以领导者的价值观、未来观来要求自己。
计划需要远大，但计划也要相对而变