一个管理大师首先应当是一位心理大师
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么得到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
中国无产阶级革命家、政治家****同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该了解丰富的心理学知识，了解下属的心理，在管理中从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益十分糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作积极性低靡，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了165%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了437%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量，作出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同行业同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行业同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望有一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识，提高自己的能力，增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、勾心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大
很多企业管理者在选择人才时，认为人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力虽重要，但如果员工的价值观与企业不符，他们也不能给企业带来效益。举个例子，某些员工来公司，就是想来“打酱油”、“混日子”、“滥竽充数”的，他们人品挺好、不害人，他们能力出众，但却不积极发挥，试问，这样的员工你要吗？
再举个例子，某些员工来到企业，就是想来赚钱的，而你的企业正处于创业阶段，无法给他们满意的薪水，你对他说：“你是一个有才华的人，我们企业可以为你提供一个展示才华的舞台，在这里你会有美好的前景，将来公司实力增强了，那时你就是公司的元老，公司一定给你股份。”在你诚恳的劝说下，员工留下来了。但每个月员工拿着可怜的薪水，他会甘于现状吗？恐怕他很难留下来与你同舟共济。
每个企业都有自己的价值观，对于风险性的企业，比如投资公司，很多时候领导者本人的价值观就代表着公司的价值观。如果领导是保守、谨慎的人，那么公司的价值观就偏向谨慎，这个时候如果你所选择的人才是一个崇尚冒险的人，显然与你公司的价值观不符；如果你公司的价值观是实干，而人才的价值观是得过且过，显然两者也不相符。因此，在选择人才时，一定要重视人才的价值观、人生态度等因素。当员工的价值观与公司的价值观一致时，企业团队才能展现出强大的战斗力。
阿里巴巴的前总裁马云曾说：“我们要让所有的员工都知道，他们来就是要把公司做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。”从马云的话中我们可以看出，阿里巴巴的价值观是朴实不炫耀、节约不铺张、真实不浮夸、崇尚实干。关于这段话的由来，马云说过这样一番话，原话内容如下：
很多企业刚开张，人还没几个，就在一个高档写字楼租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这环境，就会觉得这家公司肯定不错，好好在这里发展，会出人头地的。这就让新员工对公司有过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的好、你的规模来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人会变得越来越少，最后撑不下去。
我们在宁波招聘员工时，有一个女孩子，找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的5楼时，不相信大名鼎鼎的分公司会在这上面的7楼，于是，又跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说“要是半小时后我没打电话给你的话，你就到这来找我”。
就目前来说，可以说我们并不缺钱，而我们大多数分公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是福州，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最贵的办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。
马云的思维与众不同，创业多年以来，他一直坚持在居民楼办公，这种节约精神是当年留存下来的。在他看来，员工的价值观与企业的价值观不匹配是一种巨大的不幸。看看现实中，“为什么公司给员工加薪，员工还会离去？”这种不对称的离职，让很多管理者困惑，这个困惑背后所折射出来的问题大多是员工不喜欢这个企业，或者这个企业对员工没有吸引力。
对企业而言，如果价值观含糊不清，那么要想吸引优秀的人才，也是一件非常困难的事情。员工价值观与企业价值观的匹配，就像婚姻中的两个人是否志同道合一样，只有当员工认同你的企业文化、认同你的价值观时，大家在一起合作才会有默契，甚至他们愿意为了这份事业而牺牲小我的需求。这就是价值观的力量。
很多欧美企业的管理者在实践中发现，当企业有明确的价值观时，可以大大提高企业的效率，减少企业内耗。因为通过企业价值观所形成的员工行为模式，可以在短时间内让员工做出判断：哪些事情是企业允许做的，哪些事情是企业不允许做的。那些优秀的企业价值观告诉我们：当员工的价值观与企业的价值观匹配时，制度的约束机制就会变成员工自觉的行为，员工的行为体现就会成为企业的形象标签。这一点在沃尔玛体现得特别明显。
沃尔玛的老板每次坐飞机，都是坐经济舱，住酒店，也是住常规的酒店。公司的复印纸，更是两面都使用。每一分钱，都要去节俭，这种近乎苛刻的节俭，通过老板的率先垂范，达到了上行下效。这种看似很“抠”的老板，正是源于他的价值观：为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下，这样可以使沃尔玛为顾客提供更多的优惠。因为如果企业不崇尚节俭，企业成本就会增加，这个成本必然会通过提高产品售价来弥补，如此一来，最终受损的是顾客。显然，正是全体员工对沃尔玛价值观的认同，才有了沃尔玛的长青基业。
那么，怎样判断员工的价值观是否与企业价值观匹配呢？马云说：“员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强，那么每一件小事他都会努力想办法，他会想着怎样为公司省钱。”因此，看一个员工是否喜欢企业，管理者完全可以根据员工日常的言行来判断。这样可以避免招来不合适的人才，也便于及时发现与公司价值观不匹配的员工，免得赔了夫人又折兵。
惩罚不是目的，打完巴掌，甜枣要跟上
俗话说：“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵。
“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。
后藤清一年轻时，曾担任三洋机电公司的副董事长，后来他进入松下电器任职。有一次，他犯了一个错误惹恼了松下幸之助，松下幸之助把他叫到办公室，对着他气急败坏地大发雷霆，把后藤清一骂得狗血喷头，还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。
松下幸之助发泄完之后，后藤清一准备离去，忽然听见松下幸之助说：“等等，刚才我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤清一非常无奈，只好拿着火钳拼命地敲打，在这个敲打的过程中，他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时，松下幸之助说：“嗯，真不错，比原来的还好，你真不错。”
后藤清一走出松下幸之助的办公室后，松下悄悄给后藤清一的老婆打了一通电话：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后，原本打算辞职不干了，但当他得知松下幸之助的做法后，反而对松下幸之助产生了佩服和敬意，于是决心继续效忠于他，而且要干得更好。
批评、责骂下属之后，又用题外话来称赞下属，通过其他方式关心下属，这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法，是松下幸之助管理中的高明之处。他认为，在管理上宽严得体十分重要。在原则和条规面前，应该寸步不让，严格对待。比如，员工违反了公司条规，领导者就应该严惩不贷，绝不姑息。
但是，在痛斥下属之后，有必要及时补充一句安慰或鼓励的话。因为人在遭受斥责之后，很容易垂头丧气，甚至对自己失去信心，心中难免会想：我在领导心目中没有好印象了，我在这家公司没有希望获得晋升了。这样一来，就可能造成员工自暴自弃，甚至产生辞职的念头。