很多企业的管理层在面对企业负面新闻时，一开始往往都有鸵鸟心理，即把头钻进沙子里，逃避现实问题，采取回避的态度，明知有问题却不去想对策，结果只会使问题更趋复杂、更难处理。他们天真地以为，只要自己没做亏心事，就不怕媒体报道，只要自己不回应，媒体就不会跟踪报道，事件就会慢慢平息。如果去回应，反而会把事情越炒越大。殊不知，这种视而不见、掩耳盗铃的做法是多么愚蠢。
事实上，在企业负面事件发生后，事件对公司的影响程度往往取决于事件发生后的24小时内的危机处理效果。在这短短的24小时内，如果企业能采取一连串积极、主动、有效的措施，就可能将负面事件对公司造成的损失降至最低，甚至还可以通过积极、坦诚的应对危机，在公众面前树立企业的形象。然而，有这种意识的企业并不多，在这方面，农夫山泉处理危机的错误做法，就给我们带来了深刻的教训。
2013年5月，农夫山泉事件在北京闹得沸沸扬扬。深陷“标准门”的农夫山泉，在与《京华时报》的针锋相对中，被越来越多的人关注。农夫山泉在国内饮用水领域是一个知名品牌，但是在“标准门”事件中，却没有控制事件的升级，反而一再将事态推向一个又一个高潮。到最后，农夫山泉干脆死磕到底，它用“人在做，天在看”的激愤用语和全版广告公布了美国检测机构对农夫山泉饮用水的检测结果来证明自己的清白。然而，这一招并没有获得公众的认可。
那么，在这次危机处理中，农夫山泉有哪些失误呢？其实，它最大的失误是危机处理的节奏把握不准。在危机爆发的前期，农夫山泉采取置之不理的态度。到了事件发展的后期，它却用力过猛。要知道，在危机公关中，永远不变的铁律是：第一时间给予准确回应。但是农夫山泉前期主要保持沉默，仅仅在官方微博上发表了一个简单的声明，这个做法真的不高明。这种前期的“不作为”，恰恰为后期的危机大爆发做了铺垫。
北京诺恒咨询有限公司副总经理姜晓峰表示，“重大危机发生后的最初几个小时是关键时期，如果不及时对外做出解释，就会被他人抢占话语权。初期反应将会为整场危机定下基调，并左右日后的事态发展。”在这一点上，农夫山泉做得远远不够，它错过了解决危机的有利时间节点。
事实上，在4月《京华时报》介入报道“标准”的时候，农夫山泉如果能快速回应标准问题，组织其他媒体前去参观水源地，或召开小规模的媒体通气会等，都可以将事实澄清，但是这些工作农夫山泉做得太晚了。而在事件被推向高潮时，农夫山泉一改往日的低调、沉默的作风，对媒体进行指责、质疑，还刊登广告、出具检测报告等，这些已经于事无补了。
除了没有把握好危机处理的最佳时机之外，农夫山泉在此次危机处理中，还忽略了核心问题。因为对任何一个普通的消费者来说，事件发生后大家最想知道的结果很简单，就是农夫山泉能喝还是不能喝？但是农夫山泉却没有对这个问题做出正面回应，而是将精力锁定在“标准”的是非上。
此外，农夫山泉在此次危机处理上严重缺乏止损意识。要知道，处理危机的首要目的是及时止损和最大限度地降低损失。通过缓和事情进程，为处理危机赢得时间和空间，这才是危机处理的王道。而那些一味坚持自己的立场，或是打着所谓探求“真相”、“公理”旗号的行为，是十分危险的。
企业危机处理是一门深奥的学问，在危机爆发之前，企业就应该针对危机规划好策略，选定适当的发言人，成立危机处理小组，并积极进行演练。当危机发生后，企业一定要抓住黄金24小时，及时处理危机，用正确的态度回应危机，这样才有希望将负面影响降至最低。如果处理不当或拖延，不但会使企业形象毁于一旦，还可能背上严重的法律重担，对企业财物造成不可估量的损失。那么，在黄金24小时内，企业应该怎样处理危机呢？
（1）在第一时间妥善处理
一旦企业发生重大的危机，首先要做的就是第一时间做出回应，并派上事先成立的危机处理小组，全权负责危机事件的处理工作。比如，赶赴现场，着手进行调查，这种积极的态度是为企业树立形象的最好手段之一。
（2）主动向媒体说明情况
在负面事件发生后，企业危机处理人员一定要与媒体展开互动，这是非常重要的。因为媒体的聚焦报道会产生乘数的影响力，事关企业的形象，更关系到事后企业的法律责任。一旦企业与媒体发生冲突，就很容易导致问题迅速升级，对企业造成巨大的负面冲击。所以，发言人的角色相当重要，其层级要够高，还要能掌握状况，且具有与媒体打交道的经验。
企业危机公关人员一定要明白，如果不希望媒体报道有所偏差，最佳的办法就是立即回应，要迅速提供事实性的资讯。千万不要回避媒体的问题，更不要沉默——这是最糟糕的策略。要知道，在事件发生后的几个小时甚至几分钟，是企业给媒体提供正确看法、制造良好第一印象的关键，如果处理得当，可以将事件对公司信誉上的影响降至最低。
（3）积极预防可能的法律责任
如果企业负面事件中出现了人员伤亡，造成了他人生命与财产损害，或公司存在重大的责任，企业危机公关人员应该马上通知保险公司与法律顾问，让他们迅速赶到现场，提供各种专业协助。如果企业的员工被列为嫌疑犯，公司也应该指派律师协助处理。此外，公司还应该派法律人员与政府部门联络，提供必要的咨询与证据。
另外，还要做好以下几件事：立即派人到医院确认伤者情况，给伤者最好的医疗照顾和慰问；保存好相关的证据，比如，与事件有关的文件、资料、作业手册、员工证词等等；检查责任保险保障的范畴，必要时委托律师协助；拍下事件现场周遭的环境与损害情形，作为未来的佐证和参考之用。
危机利用好了就是转机，学会反败为胜
有一只老驴不小心掉进了枯井，主人想了很多办法，也无法将它救上来，最后心一横，就打算将其活埋在枯井里，省得老驴痛苦地在井中嚎叫。于是主人叫来几个村民帮忙，大家用铁锹往枯井里铲土。但是每当土掉到它的身上时，它都会抖动身子，把土抖落在地，然后踩在脚下。就这样，它慢慢垫高自己，最后在众人吃惊的眼神中走出了枯井。
还有一个现实的故事，也能说明同一个道理。
有一个年轻人经商失败后，背负了一身债，于是到温州一家服装厂打工。为了还债，他每天都工作10多个小时，一次由于工作劳累，在操作电动裁缝机时，不小心把西装的袖子裁短了，这一裁不要紧，整个小样都被毁了，他被要求赔偿几十万的布款。为了挽回损失，他干脆将错就错，把衣服的下摆也裁去一截，然后在袖口上拼接其他颜色的布料，结果这批衣服上市后，很快被抢一空。这个年轻人就是美特斯·邦威的创始人周成建。
这两个故事告诉我们，不是所有的危机、不幸都是有害的。危机其实与机遇并存，就像英国作家布瑞杰说的那样：“中文的‘危机’分为两个字，一个意味着危险，另外一个意味着机会。”面对危机时，企业经营管理者如果有正确的心态，有积极思考的头脑，或许就能将危机变成机会，推动企业进一步发展。
1910年，美国亚拉巴马州的棉花田遭遇了一场特大象鼻虫灾害。虫子横行霸道，将所有的棉花都毁掉了，棉农们欲哭无泪。灾后，世世代代以种棉花为生的亚拉巴马州人意识到不能再种棉花了，他们开始在棉花田里种玉米、大豆、烟叶等农作物。
尽管棉花田里还有象鼻虫的迹象，但是已经不足为患了，农民们喷洒少量的农药就可以消灭它们。棉花和其他农作物都生长得很好，到了收获的季节，多种农作物的经济效益远远高于纯粹种棉花所获的经济效益。从此以后，亚拉巴马州人靠着种植多种农作物走上了经济繁荣之路，人们的生活也越来越好。
亚拉巴马州人认为，如果不是当年那场象鼻虫灾害，亚拉巴马州不可能走上经济繁荣之路，因此，他们决心建立一座纪念碑，对当年发生的象鼻虫灾害表达纪念和感激。于是，今天我们可以在美国亚拉巴马州恩特曾颖镇的公共广场上看见一座高大的纪念碑，上面写着一行金色大字：深深感谢象鼻虫在繁荣经济方面所作的贡献。
无独有偶，美国人保罗·迪克也曾通过个人努力，将危机变成了机会。一年深秋，一道雷电引发了一场森林大火，大火无情地吞噬了他的森林庄园。火灾过后，面对满目疮痍的庄园，保罗绝望极了。他决定向银行贷款，以恢复庄园往日的美景，但是银行拒绝了他的请求。
就在保罗一筹莫展的时候，他在街上看见很多家庭主妇争相购买木炭，以备冬季烤肉和取暖之用。顿时保罗眼前一亮，他立即雇木炭工来，将庄园里烧焦的树木加工成木炭，然后运到集市上出售。
由于保罗的木炭质优价廉，很快就被抢购一空，他因此获得了一笔不菲的收入。第二年，他用这笔钱购买了树苗，种在庄园里，几年后，他的森林公园又获得了重生。
危机不是好东西，没人愿意遭遇危机，但是，危机又是难以避免的，它常常不期而至。当你遭遇危机时，你可曾想过：危机中也包含着转机？在危机面前，你是否有足够的智慧找到出路，在危机中绝地反击呢？
其实，在企业发展的道路上，也处处充满着危机，令人防不胜防。这个时候，管理者应该试着换一种心态看待危机，把危机视为一种另类的机会。面对危机，沉着应对，冷静分析，换向思维，永不放弃。这样，才能从危机中找到出路，找到转机，将危机转变成商机，创造企业的辉煌。
2005年3月15日，肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中，被查出了含有苏丹红一号的成分。这是一种红色的染料，其作用是为溶剂、油、蜡、汽油增色以及鞋、地板等增加光亮。有关研究表明，苏丹红一号具有致癌性，欧盟和中国严禁将这种物质用于食品生产。
面对这一危机，肯德基是怎样化解的呢？
第一步：制定了完备的危机应对机制
当危机出现之后，肯德基在第一时间成立了一个专门的危机处理小组，制定了一个应对危机的机制。
第二步：快速响应
在第一时间利用信息传播的机会，积极面对、快速反应，在事件的来龙去脉没有完全明朗的情况下，肯德基把权威部门的检测结果公布出来。同时向公众表达了歉意的自责，很好地赢得了媒体的关注和支持。
第三步：诚恳地承担责任
面对危机，肯德基毫不回避，并通过媒体公布事件的进展，在公众面前塑造了一个有着良好信誉和敢于承担责任的企业形象。在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，避免了舆论环境进一步恶化。
第四步：转移媒体和大众视线
肯德基在向公众致歉的同时，也在马不停蹄地追查事件的根源，并在事件发生后的第四天，将“调查苏丹红的路径图”公布出来，成功地把媒体的关注点从肯德基产品转移到对“苏丹红”来源上来，把公众的视线引向对“苏丹红”的关注上来。
第五步：巧妙地利用媒体
在危机事件后期，诸多跟踪报道出现在各大网站、新闻媒体上，这些报道的主题无外乎“肯德基自查出‘苏丹红’”“愿承担法律责任”“肯德基将赔偿”等，这些醒目的标题成了肯德基的广告牌，为肯德基做了很好的形象宣传。
第六步：善后得当
2005年3月23日，肯德基那些被停产品在全国恢复了销售。肯德基对外表示，坚决采取中国餐饮业上史无前例的措施确保食品安全，加强食品安全监测。
在苏丹红危机中，肯德基的公众形象不但没有受到损害，反而在危机中展现了强烈的社会责任感，不愧为危机处理的成功典范，值得每个企业管理者学习借鉴。由此可见，危机如果处理得当，不仅不会损害企业的形象，还会增强外界对企业的认知度。危机，既是危险，也是机会，全看你怎么去对待。
修炼领导力，培养卓越的领袖气质
著名的管理大师彼得·凯斯特鲍姆曾经说过：“真正的领导力是源于人们的内心和精神，而非外在的技能。卓越的领导者或许不擅长人际交往和沟通，但他一定是雄心勃勃，能够面对巨大的挫折，自我控制能力很强，能忍受背叛，表现出极大的同情心。”一个有着卓越的领袖气质的领导者，一定是一个有远见、务实、有道德感和勇气的人，他拥有大胸怀和大气魄，充满个人魅力，还是一个优秀的造梦大师。