另外，调查发现，1983年年初名列《财富》杂志世界500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也就是说很多大型企业的平均寿命不到40年。根据中国企业联合会对1000家企业的调查所得，自认为企业文化已经形成的企业只占4109%，中小企业平均不足30%。真正注重企业文化建设的公司凤毛麟角，这充分凸显了很多企业文化缺位而导致的企业生存困难、竞争力低下。
企业文化所制造的氛围，给全体员工带来的文化教育素养是管理所触及不到的。因此，一个企业能否持续地发展，仅靠管理还不行，关键还在于有无良好的企业文化。
通用电气前董事长杰克·韦尔奇把一个历史悠久的工业帝国，变成了一个充满朝气和活力的公司，他还因此获得了“世纪经理”的美誉。杰克·韦尔奇开创了一种独特的“无边界”的管理模式，帮助许多工业帝国摆脱了长寿企业易患的诸多顽疾。然而这诸多的管理与改革就像一棵大树，而为其提供养分和支撑固定作用的根系，在杰克·韦尔奇看来则是企业文化。杰克·韦尔奇曾说：“资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
对一个企业来说，想做强、做大，建立强大、天衣无缝的管理制度无可厚非。管理也许能在实际经营中，保证产品质量，保证销售业绩，但却无法了解员工的生活和想法。而如果员工无法对企业产生归属感和亲密感，最终只会使得企业的成长停滞不前，阻碍了企业的长远发展。因此在很多时候，还要靠企业文化来整合企业内部。
企业文化是一个企业兴衰的关键因素，但是由于种种原因，经营业绩不佳的企业，其企业文化对企业管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触，因此在这个日新月异的世界里，企业文化是要随着企业的管理、市场的发展而变化的。被称为文化之王的David博士曾说：记住，在所有公司里已经有一个文化，但可能不是你想要的，文化常常被默认。如果你想创建一种给员工赋能、带领你公司成功的独一无二的企业文化，转变你已有的文化是一个巨大的开始。
公司一定要有核心的价值观，才能一统人心
被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“价值观是引领人们到达目的地的行动准则。”
到底什么是价值观？企业价值观是一个企业的精神灵魂，它指的是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念。它应是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的核心所在。同时，企业价值观也是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力。因此，企业一定要有核心价值观，才能一统人心，将企业领向成功。
著名经济学家于光远说过这样一句话：核心价值观是企业第一核心竞争力。因此，不管市场如何变化，产品如何过时，新技术怎么涌现，管理如何万变，一个优秀的企业，它的核心价值观一定不会变，它是企业存在的理由，是企业在追求经营成功过程中所奉行的终极目标。像海尔公司，它的企业核心价值观就是“真诚到永远”，IBM则把“最佳服务精神”，也就是为顾客提供世界上一流的服务作为最高的价值信念。还有很多企业，其价值观可能无法用语言来表示，但总体来说，价值观是能够反映一个企业的基本特征，能够统一员工的心，能够把企业的经营态度提升到一个高度的东西。
有些人认为价值观是很虚的东西，很抽象，所以可有可无。和制度不同的是，价值观体现的是一种精神，它对一个企业来说其实有着很实质的意义。
（1）它是统一员工关系的基石
只有在思想价值观上统一认识，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系。员工之间团结友爱，相互体贴，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的群体。而企业员工只有在价值观思想上统一后，才能彼此产生共鸣，喜乐忧患相共，这无疑是统一企业人际关系的一个重要标志。
（2）协调人际关系的核心
平等友爱，互助互利，是人际交往的原则，所以在企业内，一个领导者不仅要极大限度地调动员工的热情和主动性，还要通过价值观利益上的互动和协调，创造条件，相互满足各自的需要。如若只讲索取，不谈奉献，就难以建立起良好的人际关系。
（3）实践一致的保证
要想员工服从命令，听从指挥，步调一致，还得在价值观上实现统一。员工只有在思想价值观上达成一致，才能形成一个团结融洽的企业群体。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡。因而，一个成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。海尔集团的张瑞敏在1984年企业亏损147万后，首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行的发展步骤。有了企业核心价值观的引导和贯彻，才成就了今天的海尔。
舒尔茨是老星巴克的市场经理，1983年，他被派到意大利去参加一个展会。舒尔茨早早地来到宾馆旁的咖啡吧，他发现意大利的咖啡店和星巴克不一样，他们只向客人出售现做的新鲜咖啡。只见咖啡师傅一边磨咖啡豆、蒸牛奶，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过调查，他发现意大利有20多万家咖啡店，每隔一条街道几乎就有一家，但所有的咖啡吧都很受欢迎。他突然感受到：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情感交流和休息聊天的“第三空间”。
他坚信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国。他抱着全新的价值观，决定从本质上改变星巴克。回到美国，于1986年，舒尔茨的第一家咖啡店开张，仅一年就开了3家分店，且年销售额均达到50多万美元。在他伟大梦想的支撑下，在他核心价值观的衬托下，星巴克快速前进，在1992年已经开了53家店，成了美国社会生活的一部分。
到了21世纪，舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为一种风靡全球的咖啡文化。
星巴克的巨大成功，与舒尔茨选择了正确的价值观不无关系。他对人们生活文化发展趋势的洞察，对核心价值观的准确把握，使他在短短的20年时间里便打造了一个遍布世界的咖啡王国。
美国管理学家彼得斯和沃特曼在对一些成功的知名企业做了深入的考察后发现，基本上所有的优秀企业都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的核心价值观。一个企业，如果缺乏明确的价值观或价值观念不正确，那就很难获得经营上的成功。对于那些建立了核心价值观的公司来说，共同的价值观决定了企业的基本特征，它不仅在高级管理者的心目中存在，而且在公司绝大多数员工的心目中，也是企业经营运作和调节的文化内核。核心价值观应该是企业统一人心的基础，也是企业追求成功的精神动力。
既然核心价值观决定着企业竞争组织的灵魂，那么该如何去缔造核心价值观，以及如何让价值观在员工之间被互相接受和传递，从而产生最佳效果呢？
（1）企业领导人要通过言传身教来树立统一的核心价值观，因为员工的企业价值观并非天生的，需要企业不断灌输与宣传，在经过潜移默化的渗透后，员工才能逐渐接受并认同企业价值观。在这个过程中，就需要企业领导人做好倡导与宣传，借此深化员工对价值观的认识。
（2）通过演讲，教会员工如何思索企业的价值观，并引发员工描述价值观的内涵。
（3）同员工一起找出外显的企业价值观，这样会让员工更加深入地了解企业的核心价值观所在。
（4）健全配套机制，将企业核心的价值观渗透到日常经营管理过程中的每一环节。
（5）塑造企业精神。每一个成功的企业都有自己的企业精神，核心价值观和企业精神是相辅相成的，企业精神包括了一个企业所应有的传统、时代意识、基本信念和理念。
（6）归纳价值观。核心价值观必须有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁，不会引起员工的误解。如三一重工的核心价值观是：品质改变世界。几乎所有员工都能够理解。
让员工看到企业的愿景，他们才会永葆激情
企业愿景是什么？就是企业想做的事，是企业希望为之奋斗并努力达到的图景，它是一种意愿的表达。企业的愿景其实就是企业的梦想，不仅描绘了令人向往的未来，还可以团结人心、调动人的积极性，为实现企业目标而奋斗。它可以说是企业战略的方向舵，是企业生命体中熊熊燃烧、永不泯灭的希望。
因此要让员工看到企业的愿景，他们才会把这幅美丽的蓝图当作自己的梦想来实现。需要注意的是，共同愿景不是为员工们搭建的一座“海市蜃楼”，而是一种目标，一种能把员工和企业的命运牢牢拴在一起的绳索。所以企业愿景的建立不可太过超前，因为市场变化多端，无时无刻不在考验着企业管理者的经营智慧。于是，愿景就像企业头上的紧箍咒，太紧便成了企业战略文化中虚弱无力的口号标语，太松就无法让员工保持激情和力量去奋斗。因此，企业愿景要随着环境的变化和资源的状况灵活改变。
管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一。通过大量的研究和论证，彼得认为在人类的群体活动中，很少有事物能像共同愿景一样激发出这样强大的力量。这就是企业要寻求和建立共同愿景的目的之一，它就像远方的一座灯塔，始终导引和昭示着员工前进的方向。
马丁·路德·金为了替全美国的黑人争取人权，发表了一篇著名的演说《我有一个梦想》：
我梦想有一天，这个国家将会奋起，实现其立国信条的真谛：“我们认为这些真理不言而喻——人人生而平等。”
这是马丁·路德·金的一个愿景，这个愿景不但感召了很多的美国黑人，同样感染了很多的美国白人，使他们投入到这场人权运动中。
可见，愿景有很大的感染力，能让一个人充满激情，愿意为之奋斗到底。
如果把企业视为一个生命体，那么愿景就是其崇高的企业之魂。就好比人与希望的关系一样，人若没有了希望，也就失去了方向。当一个企业把愿景放大，成为全体员工共同的愿景时，企业就有了灵魂，并能在无形中迸发出鼓舞人心的力量。
美国管理学家加里·胡佛，毕生在研究如何建立成功企业。在历经30多年实践与研究后，他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。
由此可见，愿景于企业有多么重要。作为崇高的经营信念，愿景值得所有的企业重视和培育，而且，越是在市场低迷期，越是企业理性思考未来，建造愿景的最佳时期。因为在危机面前，没有什么比让员工从今天的战略中看到明天的希望、愿景，更能绽放出耀眼的光芒。
我们都知道海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌之一，但是你可能不知道的是，海尔曾是由一个亏损147万元的集体小厂，经过多年的努力才发展成为如今年赢利亿元的中国第一家电品牌。而这一切，主要来源于海尔管理层向员工展示了他们共同的愿景，让所有员工有了一个明确的目标。
1985年，海尔董事长张瑞敏在一次质量检查时，发现电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱其实稍加维修便可出售。但是，张瑞敏却当着全厂职工的面，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月的平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，他们都感受到了这是一笔很大的损失。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对海尔公司的看法。
之后，张瑞敏便提出了：把质量做到极致，有缺陷的产品就是废品。并把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的愿景很明确地表达了海尔人的共同方向。
从海尔的成功例子中我们不难发现，一个共同的愿景，就是为企业和员工量身定做的通往成功的大路。在后来，张瑞敏更是提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，无论是普通的生产人员还是高技术人才，在张瑞敏这句充满鼓励的话语中，感觉到热血澎湃，海尔人在这一激励下不断努力，做成了如今世界500强的大企业。海尔取得成功后，有一些外企试图从海尔挖人才，有个老员工谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，一幅能看到民族工业明天的愿景蓝图，我为自己是一个海尔人而自豪！”
这就是愿景的力量，它让人心怀憧憬、永葆激情，产生无穷动力。因此一个企业领导人，一个成功的团队领袖，首先要做的就是一个造梦者，给大家描绘一幅美好的愿景，并依靠梦想保持大家的激情，引导大家前进。