其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：
希尔顿21岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要做出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。
授权以后决不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予他。正如美国大陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
授权之后要跟踪，谁错了，就找谁
有人说，授权就是放权，放权就意味着放手，放弃控制。其实并非如此，授权虽然是放权，但不意味着放任不管。作为管理者，在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解，监控局面的变化，只不过这种监控不是身居一线，而是退居二线。
美国有一位著名的管理学家曾经说过：“控制是授权管理的‘维生素’，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权还要有效控制，这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时，也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控，所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险，管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪，有可能造成事态失控。
三国时期，关羽大意失荆州，其实就与刘备、诸葛亮授权之后缺少追踪和监控有关。在现代企业管理中，由于授权后缺少追踪和监控，导致企业战略失控，战略目标执行不力的事件并不少见。
摩托罗拉第三代继承者高尔文在1997年接任公司CEO之后，采取了充分授权的管理策略，他认为最高管理者应该完全放手，让部属们充分发挥能力。因此，他在授权之后，缺乏追踪和监控意识，导致摩托罗拉产生了很多不良状况。
原本摩托罗拉是通讯器材界的龙头，但从2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力持续跌落，市场占有率仅为13%，而同行企业诺基亚的市场占有率则为35%。股票市值一年之内缩水了72%。2001年第一季度，更是创下了摩托罗拉创立以来的第一次亏损纪录。为什么会出现这种状况呢？其实这与高尔文过于放权，并且在放权之后缺少监控有直接关系。最典型的事件有这样两个：
第一件事是关于广告代理商麦肯广告的撤换问题。当时行销主管福洛斯特向高尔文建议，应该把业绩不好的代理商麦肯广告撤掉，但高尔文却十分信任该广告商的负责人，他放权给该广告商的负责人，寄希望于他提升业绩。一年后，麦肯广告的业绩持续低迷，高尔文才同意撤换。
第二件事是关于摩托罗拉推出的新款手机，代号“鲨鱼”。当时公司在讨论该款手机进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但“鲨鱼”手机却厚重而且价格昂贵。然而，高尔文依然授权给部属，让他们执行“鲨鱼”进军欧洲的计划。结果，“鲨鱼”在欧洲市场节节败退。
充分授权本来是一件好事，但是授权之后不管不问，发现错误后，依然拖延决策，这对企业会造成非常大的杀伤力。比如，摩托罗拉在实行卫星通讯铱星计划时，也遇到过这样的问题。当时这个项目每年亏损2亿美元，但高尔文既不追踪情况，也不及时叫停，给摩托罗拉造成了巨大的经济损失。
此外，高尔文授权之后，根本不去了解属下的执行状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的邮件中，也只是谈论如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿意干涉太多，怕部属难堪，这是明显的授权失误。
直到2001年第一季度结束，高尔文才意识到问题的严重性。他害怕公司毁在自己手里，马上展开了整顿。他开始每周召开会议，改变了过于放权的作风，这才慢慢扭转了摩托罗拉的发展颓势。
一位成功的企业家说过：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，然后就站在原地观望，而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明，授权不意味着责任的结束，而要积极与被授权者进行协调配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后，进行适当的追踪和控制，使自己随时掌握任务的进度，在最恰当的时候，选择正确的方式，把跑偏的马拉回正确的轨道。
具体来说，为了保证授权之后部属及时完成任务，管理者必须对部属进行适当的监督，确保了解下属执行的进度，必要时对下属的工作进行调控。比如，当部属不够努力，执行不力时，要及时提醒、教育；当部属滥用职权，不听他人建议时，要予以警告，必要时收回权力，更换授权对象；当部属执行中遇到困难时，管理者应予以支持和帮助。
美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。
甲骨文公司是世界最大的软件公司之一，也是第一家进入中国的软件巨头。Larry Ellison在创办公司时就表示，“甲骨文公司会给大家提供充足的施展才华的空间，在这个空间里，员工自行设计产品、建立良好的运行机制，并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工，而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错，管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动了员工的创造性思维和进取心，还提高了员工的责任感，确保员工不会有越权行为。
放权之后必须进行有效的追踪和监控，以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度，犯了原则性的错误时，那么公司有必要对其进行问责和处罚，这样才能维护制度的权威，增强员工的责任感，提升员工的执行力。
一般来说，授权后的追踪和监控主要表现在以下几个方面：
（1）持续关注
授权之后，管理者应持续关注员工的工作进展，比如，通过例会、书面报告、口头汇报等形式，定期获悉工作的进展情况。通过对工作进展的了解，帮部属识别潜在的风险，提醒员工注意有效规避。
（2）反馈和奖惩
对于被授权者完成授权任务的表现，管理者应该做到奖罚分明。对于表现优异者，应予以奖励和认同。要注意，奖励和表扬必须表现出诚意。对于执行不力的员工，管理者有必要让他们意识到自己的错误，但最好不要带着情绪批评，而要用客观的描述指出员工的问题，使他们意识到自己的错。当然，对于一些不可违反的原则性问题，如果员工违反了，必须予以严惩。比如，员工被授权之后，借职务之便，贪污公司的钱财，吃客户的回扣，这种有损公司形象和利益的行为，企业必须严惩。
（3）对授权进行总结
每一次授权任务完成之后，都有必要进行总结。在总结中，管理者和被授权的员工不仅可以回顾在执行中学到的新知识、新技能和新理念，还可以找出管理者与授权对象在合作上的不足之处。通过总结和反思，可以使管理者学会更好地授权，也可以使员工学会更好地完成授权任务。
授权收权，要做到收放自如
授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后老板当甩手掌柜。因此，在授权之后，老板还要学会收权，没有收权同样是行不通的。
老板必须对自己有准确的角色定位，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此，如果老板授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这个时候老板就有必要对权力进行调整，收回授予的权力或另选授权对象。
1989年4月，宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？
刘英武上任之后，向宏基灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”
之后，刘英武又做了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此她向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。
渐渐地，施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”1992年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效IBM公司。
在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。
也许很多老板懂得授权，也懂得收权，但真正能做到“授收自如”的老板却不多，在这方面，刘邦可以称得上是“大师”。
韩信被萧何称之为“国士无双”的人才，但刘邦敢于放权给他，又能做到在恰当的时候把权力收回来，可谓收放自如。
当年刘邦拜韩信为大将军，并将兵权交给韩信，从此韩信手中经常握有数万军队，而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕，韩信的兵力达到了空前的规模，其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛，那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌，一直觉得他是心中的一块石头，但他依然大胆放权。
当然，刘邦不是吃素的，他在放权给韩信的同时，心中经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权，而且伴随着收权，刘邦经常会奖励韩信，封他爵位和钱财。这样一来，很好地安抚了韩信。
刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如，总结起来有三个原因：
第一，刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感。
第二，韩信被拜为大将军、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实。
第三，刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感到了受器重。相比之下，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大的反感，最后范增彻底对项羽失望了。
俗话说：“水满则溢，月盈则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在企业管理实践当中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。
那么，哪些权力该授？哪些权力该收？这个问题不好一概而论，而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由老板掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。
在授权之后，如果发现出了问题，管理者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。
没有执行，再伟大的战略都等于零
要想把企业经营管理好，光有好的决策是不够的，还必须有强有力的执行力。联想集团总裁兼CEO杨元庆说过：“企业的成功，20%在决策，80%在执行。”在他看来，没有执行力，再伟大的战略都等于零；没有执行力，企业就没有竞争力。因此，如果你想创办一流的企业，生产一流的产品，创一流的效益，就必须打造一流的团队执行力。