关键内容：真正的评鉴中心的特征；使用一种评鉴中心实现多种目的。
在第二章中提及的三个案例充分体现了评鉴中心方法在组织中进行有效决策、诊断培训需求以及发展管理技能等方面的作用。这些报道表明评鉴中心方法存在普遍的共同点，同时也存在着一些差异。当评鉴中心方法是为了其他的人力资源管理目标而设计时，还会出现更多的变化和不同。
本章首先将给出评鉴中心的三个关键特征，只有当一个人事评估程序满足了这三个特征后，才能被称之为评鉴中心。然后，我们将讨论那些隐藏在三种不同用途的评价程序中的理论原则，而这三种针对不同目的评价程序还会在最后一章中得到详细的描述。随后，我们会将这些理论原则运用到对评鉴中心应用实例的分析中，由此来揭示：如何针对一个特定的目的来设计评鉴中心的各个要素。与此同时，本章还探讨了用一个评鉴中心实现多种目的的可能性。
评鉴中心方法的关键特征
评鉴中心方法是实现各种人力资源管理目标的多种可替代方法中的一种——这将在最后两章中进一步讨论。其他的一些方法也都有各自的优点，但限于篇幅就不在这里加以讨论了。人事评估中一些可供选择的方法所作的简明概括可参见ThorntonandByham（1982）。
根据《评鉴中心操作指南和伦理问题》（参见附录，1989），只有在评价过程中具备了某些基本要求的测评才能被称为“评鉴中心”。在附录中被再次提及的这些操作原则是由经验丰富的课题组成员撰写的，并在1989年举行的“评鉴中心国际会议”（InternationalCongressontheAssessmentCenterMethod）上得到了近两百名与会者的认同。这些年来，评鉴中心方法的拥护者坚持认为这个术语只能被应用于几个特定的方法中。对“评鉴中心”这个术语如此保护的原因在于：有大量的研究证明了这种方法的正确性和一贯性，而一些运用其他评价方法的个人则希望通过评鉴中心良好的知名度来从中获利，企图无需像“评鉴中心”那样具备相同水平的经验支持就篡取较好的口碑。因此，评鉴中心的拥护者坚持认为“评鉴中心”
这个术语只应该为某些步骤而保留，而这些步骤必须包含下列基本要素：
职务分析
职务需求分析是任何人力资源管理中的第一步。在甄选过程中，要对所有候选人都做到公平一致，职务需求分析尤为重要（Arvey&Faley，1988）。当被应用到评鉴中心方法中时，职务分析可以通过一些有序的步骤来确认某些指标——也就是技能、特性、动机、归因、知识或任务，这些都是成功完成目标工作所必需的。这些指标是构建情境演练的基本框架，并在观察候选人的行为、评估其行为的有效性并给予反馈的过程中得到体现。如果没有一个合适的职务分析，就需要有另外一种新的分析。如果一个新职务还未设立，但该职务的某些部分已经存在，那么也可以根据对这些部分的分析来找出新职务的相关指标。作为评鉴中心操作的第一步，进行职务分析的步骤将在第四章中加以讨论。
多样的评价技术
在评鉴中心方法中，有多种评价技术能够被运用，包括访谈、调查、问卷以及情境演练等。在设计中，必须考虑到这些技术要能够为测评师提供多种机会来观察候选人的复杂行为，而这些行为则应该与职位分析所确认的指标相关。
情境演练
评鉴中心方法一个具有区分性的特征就是情境演练（Bray&Grant，1966）。情境演练就是通过对目标工作中重要方面的饰演来模拟现实。如果说职务分析揭示了工作者在工作中所必须面对的最普遍的任务、问题和情境，那么情境演练则创造了与工作情境相类似的重要特性。
情境演练会提供给测评对象以复杂的模拟环境。例如，“考试”材料有可能包括一份复杂的文件（其中的内容是关于某个小镇的经济条件的资料），并要求对象根据这份文件做出一份财务分析以决定是否需要开设一家分支银行。在小组讨论中，对象可能会在与其他被测对象讨论后阐述一系列有关于高层管理的建议。在面对面的互动模拟（one-ononeinteraction）中，对测评对象的评估需要通过谈话来进行——谈话的另一方往往是扮演问题雇员或是发怒顾客的测评师。所有这些演练的共同特性在于：测评对象需要面对一系列复杂的问题，而这些问题正是对现实工作中出现的实际问题的再现。情境演练的优点就在于需要测评对象表现出处理问题的综合行为。
行为反应
情境演练是对绩效的测试（performancetests）（Anastasi，1988）。它要求测评对象在对组织中的关键场景进行模拟时表现出综合行为的能力。
想要获得成功，对象就必须表现出与工作要求相关的外显行为。例如，在小组讨论中，对象必须提出有关新项目或新程序的建议；在对书面文件的研究中，他或她必须撰写一份评论分析报告、一份建议书或者一份项目书。这样的行为反应与纸笔测验下的行为反应有很大的区别：在纸笔测验中，他或她必须有复杂的内隐反应（covertresponses）（换句话说，就是思考），而唯一的外显反应就是做卷子这样的简单行为，因此纸笔测验的测评师就必须要对这种内隐的反应做出推论；相反地，在小组讨论中，测评对象不仅需要思考而且需要通过言行来影响其他小组成员。这样，在这类演练中，测评师就不需要对对象的技能或动机做出很多的推断。
情境演练的另外一个具有区别性的特征就是具有互动性：在小组讨论中，对于其他成员的谈话，测评对象必须要做出相应的反应；在演讲中，观众有可能会提出相关的问题；在有关雇员问题的模拟情境中，口头的争辩可能会非常激烈？？所有这些动态而综合的互动都可以引发各种行为，而这些行为所表现出来的综合能力远胜于纸笔测验所能表现的能力。
行为观察记录
训练有素的测评师通常会观察情境演练中对象的行为，并需要对对象的言行作详细的记录。例如，在解决问题的小组讨论中，行为观察的记录通常是：“当鲍伯提出要提高旅行津贴时，蒂姆把拳头重重的击在桌子上说：‘那太少了，也太晚了’。”行为观察记录通常需要有详细而精确的行为记录，同时也需要有真实的言语记录，这其中并不需要包含类似“他生气了”这样的推论或者是“他给其他被测对象留下了坏印象”之类的解释。
多个测评师
在评鉴中心的方法中，会有不止一个的测评师来对测评对象进行评估。多人观察的结果可以保证最后的测评结果不受单个测评师特异偏差的影响——例如，单个测评师可能会有错误的假设，认为所有的书面报告都必须遵循统一的格式。当我们征求各种观点时，我们必须要对专业能力做出判断，而不可否认的是，这些判断本质上带有一些主观成分。因此为减少单个测评师所带来的不利偏差，需要有多个测评师来进行行为观察。
带有不同观点的测评师在评价（测评对象的）专业能力时可以做到有效的互补。在评价任务中，测评师都带着各自不同的背景和经历，因此会有多种不同的观点。这种差异性意味着测评师在对测评对象的评价问题上不会总是形成一致的意见。每一个不同的评估都有可能正确，并包含着富有价值的信息，而事实上，我们正需要这样的差异，并且希望它成为多重评估原则的一部分。评鉴中心的测评师可能由组织中的管理者、人力资源专业人员、咨询师或与目标工作相关的个人所组成。有关研究表明，由不同类别的测评师构成的评鉴中心具有有效的互补性（Gaugler，Rosenthal，Thornton&Bentson，1987）。至于在一个评鉴中心活动中有多少测评师才合适倒并没有一致的看法。在典型的评鉴中心中，三个测评师会对每一个被试的行为进行独立的观察，这在第二章的OSS促进项目中已经提到过。
而有些时候则需要三个以上的测评师，就像我们在FCPA发展项目中所看到的那样。
测评师的训练
接受培训的测评师需要进行综合的评估。他们必须能够观察测评对象的行为，以某种特定的格式记录观察内容，根据评估指标对行为进行分类，根据候选人的行为表现做出判断，向其他测评师解释自己的观察记录，从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录。在某些案例中，测评师还需要对测评对象做出一个全面有效的评估并对其未来的发展提出建议（Byham，1977）。为了完成这些任务，测评师必须经过全面的训练，然后才能确定他们能否正确地完成这些任务。对测评师的培训内容包括：对评估指标的讨论、观察和评估行为的训练、对评估团队所发出的信息的整合、为被试提供反馈等。《评鉴中心操作指南和伦理问题》中强调：所有的测评师必须经过考核以确保他们具备观察、评定等级和评价（rate）行为的能力。在很多材料中都能够找到对测评师训练的详细描述（e.g.，Byham，1977；Thornton&Byham，1982）。
观察的整合
在这里，我们必须开始思考评鉴中心过程中一个颇有争议的问题，以及广义上的心理测量的过程。传统的评鉴中心依赖于管理者的判断，对于个人演练的结果，不管是观察过程还是分类过程都是通过判断的方法来进行的。另外，当测评师做出一个全面的评定时，通常会在整合观察信息和整合评定指标时运用到判断。这种带有判断性质的整合过程（judgmentalintegrationprocess）通常被称为“临床的方法”（Dawes，1979；Sawyer，1966），因为临床心理医生通常会结合各方面的信息以对每个人的个性特征做出诊断或对各种形式的治疗做出预测。
有一种可以替代整合信息来做出判断的方法得到了很多人的认同（它可能会更适合某些评估情境）：当大量的候选人都应聘某一较低级别的工作时，这时就可以运用“统计学”或者“数学”的方法来统计信息（Sawyer，1966）。运用这种方法能够把许多零散的信息预先加权，并组合成一种公式。例如，为了做出全面的评定，在对“领导能力”进行评定时需要对其指标“决策能力”进行两倍的加权，这些不同权重的选择揭示了每个指标的相对重要性，从而为成功应聘目标工作奠定基础。这种统计学的公式在定义各个指标的相对重要性时能够替代测评师的（主观）判断。
对于什么是最佳整合方法的争论一直没有得到解决，因为每一种方法都有其各自的经验支持。本书仍然没有最后的定论。有关这些争论的更多内容在第六章和第七章中有所表述，这两章中将会涉及在评鉴中心的领域以及更广范围的心理测量领域中的一些研究。一般来说，评鉴中心会使用带有判断性质的整合过程，这个过程本身就是评鉴中心的组成部分。不过读者也应该知道，某些评鉴中心的提倡者也强烈建议使用统计整合过程，因为这样能够清楚的表现出职位所需要的各种要求（Feltham，1988b；Sackett&Wilson，1982）。
以上这些讨论表明了评鉴中心既可以使用判断的方法，也可以使用统计的方法来整合其结果。事实上，这两种方法可以互补。第七章中探讨了这两种方法是如何相互结合来辅助决策的。
评鉴中心的理论基础
本书第二章论述了开展评鉴中心项目的三种不同方法。这些项目的特性源自相应的项目目的。长期选拔项目（along-rangepromotionprogram）的目标是评估潜在的管理才能和预测候选人成功应聘高层管理工作的可能性；诊断项目（diagnosticprogram）的目标是鉴别个人在工作相关的能力中相对的强项和弱项；发展项目（developmentprogram）的目标则是向对象传授一系列新技能并在小组中发展团队工作技能。不同的项目有着各自不同的目的，因此，评鉴中心也应当互不相同，并能与这些目的相对应。
过去，某些用来实现一种目的的评鉴中心被运用在另外一种目的上，这样得到的结果往往不能令人满意。例如，一个被设计成预测长期管理潜能的评鉴中心是无法对培训需求做出很好的诊断的，因为各项指标并不一致，所给出的反馈也不能对方向的改变有很大的帮助。
本章探讨的是评鉴中心的不同使用方法的理论基础和一般原则。为什么学者和人力资源管理人员应该关注这些理论基础？因为了解理论基础有助于在实践中设计有效的评鉴中心，就像20世纪30年代着名的心理学家KurtLewin言简意赅的表述那样：“Thereisnothingsopracticalasagoodtheory(没有什么比好的理论更具实践性)”。一些评鉴中心运用于实践的例子将会在随后对预测、诊断和培训的讨论中相继提到。
预测的原理
我们可以把心理测量学领域中的测量原理作为良好预测的理论基础（Ghiselli，Campbell&Zedeck，1981；Nunnally，1978）。其中一些原理包括标准化、信度和效度等尤为关键。
标准化是指测量过程的一致性，只有对于每一位测评对象都运用相同的设备，相同的问题，相同的规则，相同的限制并赋予其相同的机会做出完整的反应，这个过程才能被称之为标准化的测量过程。然而在评鉴中心的管理中会出现一些潜在的不利因素影响标准化过程，情境测验可能会变得不标准。例如：给予测评对象们完成书面案例分析的时间不尽相同；在对问题员工进行描述时，角色扮演者们的合作程度可能不一致；在小组讨论中，有的对象可能表现得非常兴奋而有的则会相对保持安静？？通常情况下，如果能对过程进行良好的管理，那么这些因素的不利影响也会降到最低。无法控制的变量则需要在评价报告中加以注明。