以上四点是腾讯总结的面对用户的社会责任。这四点社会责任中，从企业经营维度来看的社会责任是老生常谈，不需要太多的解释。真正引起业界注意的是从社会维度来看的社会责任。腾讯不仅将此项责任表述在报告中，更是在实际生活中身体力行。2008年，中国四川汶川发生了大地震，马化腾谈到那一刻时说：“作为实时沟通的即时通讯平台，我们从在线监控系统中直接看到了5·12汶川大地震发生的瞬间。灾难发生的时刻，统计数据显示，四川地区的在线用户数从几千万瞬间掉了下来。腾讯负责监控的员工知道，这次掉线不像是技术故障或者晚上下线，所有消失的用户可能再也回不来了。那一瞬间，对公司员工的触动非常大，根本不需要动员，他们都自发地加班加点，主动去想自己能为社会做些什么。”
汶川大地震发生后，举国哀悼，部队、救护组织首先奔赴灾区。商界人士举办各种活动，筹集善款。腾讯也在第一时间行动起来，紧急撤消了网站首页所有的商业广告，推迟所有的新游戏公测，迅速推出QQ祈福版，打造了一个祝福、寻人、筹集善款的平台，集中所有的资源，携手亿万网民开展了“Web2.0式”救灾活动。
2008年5月12晚，腾讯的QQ系统消息、对话框滚动消息、QQ会员、QQ空间开始各种在线捐赠推广活动。到5月20日，网友的赈灾捐款超过了2000万元，加上腾讯直接捐助的2000万元，短短八天时间，腾讯就为灾区筹集善款4000万元，创下了中外互联网公司慈善历史上网友的最高捐赠纪录。
后来马化腾回忆说：“灾难发生后，腾讯全体员工纷纷利用自己的平台为灾区做了很多事情，包括我们的公益网、在线支付平台，并在数小时内开发在线捐赠平台，短短20天时间内，有超过30万的网友捐助了超过2300万元的善款。我们坐在电脑前，通过这些温暖的数字，似乎看到了一颗颗跳动着的心脏。这些数字让腾讯受到分外的鼓舞，更加坚定了腾讯思考在未来更有效地承担社会责任的决心。”
2008年5月22日，腾讯同成都市政府签署了一份总额为5．5亿元的合作协议。协议上写着：腾讯将在成都高新地区投资5．5亿元，建设腾讯成都研究中心、信息处理中心和客服中心。此后的事实证明，腾讯不仅是5·12汶川大地震，后第一家到四川投资的公司，而且用行动实践了自己在报告中的承诺。
除了有效地应对突发事件之外，腾讯还成立了规范的腾讯公益慈善基金会，面向社会实施慈善救助和开展公益活动。
2007年6月22日，腾讯公益慈善基金会获国务院、民政部批准，为民政部主管的全国性非公募基金会，由腾讯公司捐赠原始基金2000万元而成立。
腾讯公益基金的宗旨是“致力于公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”，核心策略是“一个平台，两个互动，三个方向，基于互联网释放爱心的力量。”
其中“一个平台”指的是以腾讯公益网为基础的网络公益平台。“两个互动”指的是通过这个互联网平台让众多慈善组织与热心公益的网民互动起来。“三个方向”指的是帮助需要帮助的人；提供简单、便捷的通道让网友参与公益；向更多人传递公益理念和爱心。
从腾讯公益慈善基金会成立到2009年6月，腾讯已经累计捐款9600万元。腾讯公益基金会已经成为腾讯热心公益，勇于承担企业社会责任的一个新起点。
腾讯在发展壮大的同时，也开始发挥自身力量，为社会多作贡献。腾讯公益基金会的成立，树立了腾讯勇于担当的良好的“公民”形象。
最大的财富是人才
腾讯从成立以来，便将员工视为公司最重要的财富。马化腾说：“对腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以重新拓展，资金可以吸收。最重要的是人才，人才是不可替代的，是腾讯最重要的财富。”
作为高科技公司，腾讯主要由年轻、有活力、富有才华的高科技人才组成。对于这些人来说，找到一份体面的工作不是问题，问题是能否在工作中找到成就感，将自己的价值最大化。在腾讯，“怎样快乐地工作”是所有人关心的话题，马化腾知道，只有让员工找到归属感和价值感，才能留住公司“最重要的财富”。
怎样才能让员工快乐地工作？腾讯有一条“关心员工成长”的原则。第一，腾讯要重视员工的兴趣专长，以良好的工作条件完善员工的培训计划。第二，激发员工的潜能，追求公司和个人的共同成长，作为个人要甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。第三，重视企业文化建设，以健康简单的人际关系、活泼的工作氛围、透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提升，使员工保持与企业同步成长的快乐。
为了实现“关心员工成长”的原则，腾讯采取了一系列做法。
首先，腾讯为员工营造良好的企业文化氛围。腾讯在企业内部，通过自身企业文化的建设，建立了共同的愿景和使命，让每一位员工都感受到自身工作的价值和成就感；腾讯的经营理念让每一位员工都感受到自己得到了尊重和重视。
其次，腾讯通过积极的内部沟通，让员工真正融入腾讯的大家庭，快乐工作每一天。作为中国最早的互联网即时通讯提供商，“智慧沟通，灵感无限”是腾讯永恒不变的主题。在腾讯内部，公司非常重视营造沟通氛围。每一个新员工一入职，人力资源部就会发给他一本《腾讯内部沟通手册》，让新员工明白腾讯的沟通文化，并且告诉他在什么情况下应该采取什么样的沟通渠道，以及腾讯的内部沟通技巧等等。
腾讯发展到今天，已经拥有员工几千人，但并没有因为员工的增加而失去沟通的有效性。在腾讯，除了QQ之外，还有一个更正式的沟通工具RTX。每天来到公司，员工的第一件事就是登陆这种即时通讯工具。这样，就可以看到同事的状态：在线、离开、暂时离开等等。这种即时通讯工具最大的好处是，虽然公司变大了，但员工之间仍然保持着良好的沟通氛围。
除了以上两款即时通讯软件，腾讯还有自己的BBS，员工可以在上面讨论问题，涵盖面很广，包括公司的管理、工作体会、业余活动等等。与其他公司不同的是，腾讯高层领导也经常上这个BBS，如果遇到带有普遍性的工作问题，他们会在上面留言，给予及时的解答。为了更好地发挥BBS的作用，腾讯还专门建立了一个平台，叫做总办交流平台，员工可以直接在上面提出自己的想法和问题，马化腾有时候会上线，专门进行内部沟通。
再次，腾讯深刻地认识到，它应该不仅仅是一个工作的场所，更是一个互助、友爱的集体，所以腾讯非常重视员工在工作和生活上的平衡。为了促使员工劳逸结合，增进员工之间的感情，腾讯经常组织各种活动，让员工在工作之余，享受愉悦的生活。腾讯很早便成立了业余体育协会，从周一到周五依次安排了羽毛球、排球、足球、篮球和乒乓球比赛。除此之外，腾讯还组织了丰富多彩的文艺、旅游等活动，丰富员工的精神生活。实践证明，腾讯的各种活动不仅丰富了员工的生活内容，减轻了员工的精神压力，而且还增强了企业的凝聚力。
最后，腾讯始终坚信，一个人的成长需要系统的职业培养。所以，腾讯非常重视培养员工的业务能力和职业素养。最初，腾讯和HP商学院合作设计了一整套的员工职业发展体系，为每位员工量身定做管理和专业双通道发展机制。后来，腾讯花费大量资金，注册成立了腾讯学院，对员工进行细致、全方位的职业培训。
2004年底，腾讯员工还不到千人，腾讯开始引进国内顶尖的培训机构——HP商学院，打造员工职业发展体系，建立了员工管理和专业“双通道”的发展体系。在这套职业发展体系中，腾讯员工可以根据自己的兴趣和特长，或者选择走管理的发展路线，或者选择技术、设计、产品的专业发展道路，避免了“千军万马走独木桥”的发展瓶颈。
2007年8月，腾讯成立了腾讯学院，标志着腾讯员工培训发展进入新的里程碑。
腾讯学院包括三个远期目标。第一，学院希望成为员工的知识银行，也就是说，员工希望学习什么知识，学院就会讲授那门学科。第二，将腾讯学院作为腾讯的“黄埔军校”，培养高级管理人才，为每个系统培养合格的经理人。第三，站在公司层面上看，希望腾讯学院成为公司知识管理的一个平台。
腾讯学院成立至今，师资来源正在尝试走以企业内部资源为主、外部培训为辅的培训思路。
腾讯学院内部的授课，主要由腾讯的中高级管理层、技术管理员工来完成。在腾讯的长期工作，使他们具备了充足的理论知识和实践知识，这些都成了可供分享的知识。在此基础上，腾讯学院实施了从职业发展到领导力两大培训体系。新员工刚进入公司时，以接受企业内部培训为主，力争每个新员工都接受公司的管理理念和企业文化。在腾讯工作一段时间，员工沉淀了专业知识和实践经验后，他们将接受腾讯学院“领导力”的培训，为他们将来走上领导岗位作准备。
除了内部培训，腾讯学院积极寻求外部培训。这种培训主要是整合社会资源，并在此基础上作出培训理念和培训技能的统一。
此外，腾讯学院还在课程的内化上倾注了很多精力，以便将腾讯学院发展成一所企业大学。在此过程中，主要有两个因素起到重要作用。第一，所有培训的内容，都要强调内化，尤其是腾讯核心的、成体系的课程。第二，通过资源的整合，内化出能让人才发展多样化的课程。腾讯学院长期同外部一些优势培训资源合作，同时还会邀请一些著名的职业经理人对腾讯的领导力模型做调研、访谈和诊断，最后内化出一整套的干部必修课程。
在腾讯学院的课程开发流程管理上，学院充分尊重每个讲师的个人风格和习惯，适度调整标准课件的临场讲授，只要不触动课程的核心框架，何种授课方式都被接受。
目前，腾讯学院已经有了一个电子化的学习平台e learning。e learning课程可以分成几大类，第一类是公司领导层的重要讲话和一些公司新政策；第二类是腾讯学院制作的职业素质、职业技能方面的一些课程；第三类是腾讯外购的课程。
作为课程内化的一个标志，马化腾也经常接受邀请到学院讲课。另外，腾讯总裁刘炽平担任着学院的首席讲师。腾讯学院常务副院长马永武曾讲述过一件让他感动的事情：2007年5月，他在惠普工作，帮助腾讯做“飞龙计划”，第二次开班的时候，马化腾就接受邀请，就大家关心的腾讯的公司文化和管理进行了沟通，这次对话进行了两个多小时，后来放在e learning上。
腾讯学院对基层管理干部和中层管理干部有不同的课程，例如对准备提升的基层管理干部，有一个“潜龙”计划；对准备从基层提升为中层的干部，有一个“飞龙”计划。
从实施到现在，“飞龙计划”已经举办了好几期，每期都有30名左右的学员接受为期6个月的培训。培训课程是两门，一门是“战略规划”，一门是“执行力”。两门课程学习的时间非常短，其余时间进行各种研讨和案例分析，以便这些学员走上领导岗位后，能迅速解决实际问题。
腾讯学院从2006年底开始培养第一批“飞龙”，这些学员中80%后来都成了腾讯的核心管理干部。实践证明，这个课程的培训效果非常明显。
系统的职业培训造就了腾讯的核心人才。我们有理由相信，视员工为最大财富的腾讯，在人才的推动下一定会越来越辉煌。