实际上，从管理创新的历史过程来看，有两种创新方式是值得重视的：一是用新的科学技术、新的学科知识来研究、分析现实管理问题。由于是用新的学科知识和技术来看待现实管理问题，是从一种新的角度来研究问题，这样就可能得到不同于以往的看法、启示，这便是一种创新的灵感。二是沿用以往的学科知识、方法、手段，但不是分别单一地去看待现实的管理问题，而是将这些学科知识、方法、手段综合起来，系统地来看待管理问题，这样也能得到不同于以往的思路、看法、启示等。
第一种方式从目前来看应用前景也非常广。从目前的科学技术和新学科发展来看，它们向管理方面延伸是必然的，也成为创新的源泉之一。
3．第三原则：加一加二
管理创新的“加一加二”原则，是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应式或逆向式的进一步提高。在这个定义中，现有的特色管理是指自己独有但尚未系统化或完全成型的管理；所谓顺应式是指顺延别人的发展趋势，而逆向式则是指在别人的基础上逆其发展趋势而行。“加一加二”就是对上述含义进行大胆探索得出新的管理思路、方式、方法，简单地说，就是在现有基础上进行有创意的提高。
日本的企业管理水平原来是很落后的，为此20世纪50年代日本派了大量的人去美国学习企业管理，邀请许多美国管理专家到日本讲学。然而，日本人善于“加一加二”，即把美国企业管理的科学性方面统统予以保留，然后加上“一”，即日本传统文化与国民精神，结果创造出全新的管理流派，即日本模式，最终使美国人意识到现在应当是向日本学习管理的时刻了。实际上，我们如果对日本战后所取得的经济与管理方面的成绩加以考察的话，立刻会发现日本是一个很能“加一”、“加二”的民族，但却不是一个很善于全新创造的民族。
“加一加二”创新原则由于是在原有的基础上展开的，故只需对原有的基础问题加以分析研究，把握深层原因，同时注意自己的特点与长处，进行深层思考，就可能发掘出许多新的创意，进行管理创新。
（第三节）管理创新行为
“重要的在于行动。”管理创新并不是凭空想象的东西，而是实践的结果。管理创新主体是以其创新的能力和既定的心智模式从事管理创新活动，这种创新活动就是管理创新行为。由于管理创新主体或是个体或是群体，且各自具有独特的个性特征，因而使得具体的创新行为带上了管理创新主体的个性特征，造成最终创新成果出现差异。但这些无数的具体管理创新行为依然有其共性。研究这种共性，发现其背后的深层规律，则能进一步指导管理创新行为的有效进行，进而推动管理创新成果的大量涌现。美国着名管理学家欧内斯科·戴尔曾写了一本书，名叫《伟大的组织者》，书中对美国着名的管理创新(组织管理方面)事件进行了探讨和分析，对那些管理创新主体如斯隆、韦尔等的管理创新行为作了叙述，认为那些管理创新主体“所采取的绝大多数重要行动是以理智或以理性地形成的动机为依据的。他以客观事实(即他用讲求实际的方法)或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”
一、管理创新行为的一般构成
管理创新行为是管理创新主体在创新刺激、创新价值观、创新动因、创新素质等因素作用下采取的为实现创新目标的一系列活动。管理创新行为是复杂的行为过程，但又是一个重复的过程，它具有一定的规则。管理创新行为的一般构成可用图9-4表示。
从图9-4中可看出管理创新行为是由管理创新刺激、管理创新价值观、管理创新动机、管理创新素质、管理创新行动及管理创新目标等因素构成。创新目标与管理创新价值观形成互相支持的关系，而创新目标的高低反过来形成一定强度的创新刺激，进而影响其他因素促发创新行动，以达成管理创新目标。管理创新行为是这样一个反复运作的回路，其运行机制根源于这些因素及其相互的联系方式和作用程度。
(1)管理创新刺激。管理创新刺激是指一种由外界各种因素引发的使管理创新主体产生管理创新意念和欲望的过程。这种刺激可以来源于诸多方面，如市场竞争、环境变化、生产状态、经济性奖励、职务提升的可能，读一本书，与他人一席长谈等等，使管理创新主体由此突发创意，引发创新欲念。管理创新刺激包含于管理创新主体所处的环境及其具体活动过程之中，然而并非每个人对这些刺激都会有反应，即便是管理创新主体也是如此，因为能否对某一刺激有所反应并产生管理创新意念或欲望实在与当时的状态、管理创新主体的心智模式、知识结构、能力结构等有很大的关系。于是对同样一个问题，有的人可能会有独特的见解，有的人则觉得习以为常。当然，有时尽管某些人对管理创新刺激反应不够灵敏，但如果增强管理创新刺激的强度，则可能促发更多管理创新意念的产生，这也就是管理创新的文化环境变革能够对管理创新行为发生重要影响的地方。
(2)管理创新价值观。管理创新价值观是管理创新主体价值观体系中的一部分，是管理创新主体对管理创新效果、阶段、行为方式等的认识。管理创新价值观在管理创新行为构成中起到一种判定和筛选管理创新意念、欲望、创意的作用，是构筑管理创新目标的基础。在管理创新刺激下产生的管理创新欲望、意念并不一定都具有价值或实际意义，这一价值观本身也是不断变化的，即管理创新主体会在创新实践过程中深化、修正和提升其管理创新价值观。管理创新主体的创新价值观此时就可以对此进行一定的判别与筛选，使那些切实可行的欲望和意念发展成为创意，形成管理创新的目标，引导今后的行动更有效地实现管理创新。
一般而言，人们在其价值观的引导下，会形成不同的管理创新动因。
(3)管理创新动机。管理创新动机是指创新主体内在的激发管理创新的因素，这种因素不同于管理创新刺激的因素，前者是管理创新主体的内在因素而后者则是外在因素。这两方面的因素一旦发生碰撞就极有可能产生创意，并由这种动机来维持管理创新主体进行创新工作的热情，成为行动的动力源。管理创新动机就是管理创新主体进行创新的动力源，这种动力源除了与该管理创新主体的价值观有关，也与组织管理创新的氛围有关。的确有这么一些案例表明，管理创新主体的创新动机完全是因为大家都在动脑筋进行管理创新活动所激发。
管理创新动机是管理行为中非常重要的因素，我们已经看到技术创新成果的保护对技术创新有很大的作用，其中原因应该是技术创新成果所得到的保护减少了外部不经济性，强化了创新主体的经济性动机。因此，强化管理创新主体的创新动机，在一定条件下是管理创新行为大量发生的必要条件。
(4)管理创新素质。管理创新素质是管理创新主体能够从事管理创新行动的潜质。这种潜质反映为管理创新主体的知识结构、能力结构、创新的心智模式、创造性潜能等的综合。
管理创新主体的这种素质在很大程度上决定创意的质量、创新目标的形成和定位高低以及管理创新行动的合适性，从而使管理创新一开始就处于一个较高的起点上。
管理创新主体的素质有高低之分，这就导致了管理创新主体中有些人可以作出重大的创新。有些人则只能进行微小的改革。一个想在管理上有重大创新的人，应不断提升自己管理创新的素质，进行各方面的修炼。欧内斯科·戴尔曾对斯隆大加赞赏。他认为，“艾尔弗雷德·斯隆是一个伟大的经验主义者。他面对着许多挑战而提出了模式(管理)、体系、方法论，在受到通用汽车公司影响的各个集团之间恰当地分配股权，取得了成功”①（①欧内斯科·戴尔，《伟大的组织者》，中国社会科学出版社1991年版，第68页。）(5)创新行动与创新目标。创新行动与目标是管理创新行为的重要组成部分。管理创新行动是管理创新主体在上述因素作用下实施管理创新的动作，而管理创新目标则是管理创新主体欲达到的创新结果。创新目标引导创新行动，创新行动的进展逐步逼近管理创新目标。
管理创新目标虽然一开始就能设置，但人们开始时也许并非明确地认识到，而随着管理创新行动的展开使目标逐步清晰和深化，直至使最终创新的成果与原来的管理创新目标有所不同。
二、管理创新的目标
从管理创新行为的一般构成我们可以得知管理创新目标的重要性以及它在行为构成中的地位。管理创新目标简单地说是指管理创新主体创新时想要达成的最终结果。这种目标在创新开始之时便已存在于管理创新主体的意识中或者其创新计划内。但管理创新目标并不是一个独立的目标，它与企业目标体系有着密切的关联。管理学告诉我们企业组织往往有许多目标，有的可能是关于经济方面的；有的则可能涉及社会、环境或政治诸方面。着名管理学家彼特·德鲁克认为凡是经营管理成功的企业都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展，工人的表现及社会责任等方面有自己的一定目标。德鲁克提出的进行成功管理的企业应包括的各种目标有下列八个方面。
1、市场方面目标：应表明本公司希望达到的市场占有比率或竞争中占据的地位。
2、技术改进与发展方面目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认识及其措施。
3、提高生产力方面目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
4、物质和金融资源方面的目标：获得物资和金融资源的渠道及其有效地利用。
5、利润方面目标：用一个或几个经济指数表明希望达到的利润率。
6、人力资源方面目标：人力资源的获得、培训和发展。管理人员的培养及其个人才能的发挥。
7、职工积极性发挥方面：发挥工人在工作中的积极作用，激励和报酬等措施。
8、社会责任方面：注意本公司对社会产生的影响。
从德鲁克所说的进行成功管理的企业应包括的各种目标表中可看到：第一，企业组织的目标体系是一个多目标体系。第二，企业目标的性质是多方面的，既有经济方面也有社会责任方面，因为企业不仅是经济组织，而且是社会的一分子。第三，德鲁克总结的目标中只有技术改造创新方面的目标，而没有管理创新的目标，这就表明着名管理学家对管理创新的忽视。管理创新目标应该是企业成功实施管理的重要目标，也是企业众多目标中很突出的目标。
事实上，现代企业想要实现的诸如市场方面的目标、提高生产力方面的目标、人力资源方面的目标以及利润方面的目标等等均离不开管理创新，自然也离不开管理创新目标。因为若要实现市场方面的目标，没有市场营销方面的创新思路与方法是不行的。
那么管理创新目标在企业整个目标体系中究竟处于什么地位呢？管理创新目标是整个目标体系中的核心目标之一。一个成功企业的目标体系构成可以用图9-5表示。
从图9-5中我们可以看到管理创新目标是核心目标之一，这一核心作用表现在它是在利润目标、社会责任目标的激发与约束下设立与定位，并以此促发企业其他六个目标的实现，而这六个目标的实现反过来帮助企业根本的利润目标和社会责任目标的最终实现，从而构成一个目标体系。如果一个企业没有管理创新目标，固然不影响企业的实际运行，就好像图9-5中管理创新目标这一块没有那样，但该企业只能以常规的管理来维持，虽然不一定被淘汰，但企业想要超越一流则不可能。
管理创新目标尽管从总体而言是核心目标之一，但它本身仍有不同的层次性。这种不同的层次性首先可从管理创新主体所处企业的不同层次来考察。从对管理创新主体的分析中，我们实际上已经看到三个不同层次的管理者或员工均有可能成为管理创新主体，因此管理创新目标也就有三个层次，即高层管理创新目标、中层管理创新目标和低层管理创新目标。
这一层次性并不表明中层管理创新目标是高层管理创新目标的具体化或是它的分目标。不同层次管理创新目标的不同在于其涉及面的大小和涉及内容不同。例如高层管理创新目标可能是企业综合管理模式的创新，或整个组织体系改革的目标等，而中层管理创新目标则可能是市场营销、人力资源方面的管理创新目标；这些目标未必就是组织体系改革目标的分目标。
管理创新目标可以有时间跨度，但这一时间跨度或这一目标实现的时间表有时并无多大的意义，因为创新与按程序生产并不一样。按程序生产有一个准确的时间表，按照该时间表准确运行才能有良好产出。创新则不然，创新的成功很难用时间表来要求，因为在管理创新刺激不强，或者管理人员们对该刺激无反应时，就没有创意产生，没有创意也就没有创新，因而时间表就成了一句空话。斯隆创造事业部制度并使其在通用汽车公司有效运作花费了近5年的时间，而一开始谁都未曾预料到需要这么多时间。
管理创新目标既有层次性，也有一定的时间要求(并不严格要求)，这就导致管理创新目标的设置具有一定要求。这种要求可概括为以下几条：
(1)目标设定具有恰当性。即要求管理创新目标的设定与管理创新主体的能力相符合，与企业管理发展的阶段性相符合，从而使管理创新主体经过努力能实现此目标。由于管理创新目标实现的不确定性，恰当地设定目标就显得非常重要。实现了目标会让人有成就感，老是无法实现目标则会使人产生挫折感，从而使人丧失创意、丧失信心，使管理创新最终没有可能。
(2)目标最好由自己设定。即由管理创新主体根据自己的创意和自己所处的环境来决定自己创新的目标。因为某一管理方面的创新究竟要达成什么样的结果，除了有创意的管理创新主体之外，其他人很难把握，再加上管理创新本身是一种自主性的工作(非强迫性工作)，因此让管理创新主体自定创新目标是合适的。目标设定之后，还需要有资源的有效配合才能帮助管理创新目标的有效实现。