粗鲁莽撞的僧格林沁在世时，由于他的暴虐、狂躁、喜怒无常比之陈国瑞有过之而无不及，因此还能镇住陈国瑞。僧格林沁死后，曾国藩接替“剿捻”事宜，与陈国瑞军打上了交道。当处理陈国瑞与刘铭传所统率的两军械斗事宜时，曾国藩感到只有让他真心地服自己，才有可能在今后真正地使用他。于是，曾国藩拿定主意，先以凛然不可侵犯的正气打击陈国瑞的嚣张气焰，继而历数他的劣迹暴行，使他知道自己的过错和别人的评价，当陈灰心丧气、准备打退堂鼓时，曾国藩话锋一转，又表扬了他的勇敢、不好色、不贪财等优点，夸他是个大有前途的将才，切不可以莽撞毁前程，使陈国瑞又振奋起来，紧接着，曾国藩坐到他面前，像是与人谈话那样谆谆教导他，给他立下了不扰民、不私斗、不梗令三条规矩，一番话说得陈国瑞口服心服，无言可辩，只得唯唯退出。
但是，陈国瑞莽性难改，一回营就把曾国藩立下的规矩抛到了九霄云外。看到软的作用不大，曾国藩马上请道圣旨，撤去陈国瑞和办军务之职，剥去黄马褂，责令戴罪立功，以观后效，并且告诉他再不听令就要撤职查办，发往军台效力了。陈国瑞一想到那无酒无肉、无权无势的生活，立即表示听曾大人的话，率领部队开往指定地点。
曾国藩驾驭悍将，无外乎用两种手段：或软硬兼施，或外严内宽，因人施治，坚持两手都用，两手都要硬。这样，就可以扬长避短，人尽其才了。
【管理王道】
所谓“非常之人必有非常之处”，这些非常人就是指有一技之长的人，这类人都有一个共同的特点，即“智者多诈，勇者多怒”，通俗地讲就是有才之人都极具个性。要使人才真正发挥作用，就必须因人施治，做到“用其智而去其诈，用其勇而去其怒”，在这个过程中，领导者免不了恩威并施，因此，必须两手都要硬，既怀之以德，又严之以法，在用他们的才能时遏制住其狡诈、鲁莽的一面，让他们充分发挥才能而不被缺点所羁绊。
组建淮军：鼓励内部创业，扩大局面
领导手下没有优秀人才时会苦恼，当辖下人才济济时还是摆脱不了苦恼。“韩信带兵，多多益善”，是因为他带的是普通的“兵”，而不是才华横溢的“将”。凡兵容易统帅，因此人越多力量越大，能将难以驾驭，因为才能突出，棱角分明，人才挤在一起一方面难免磕磕碰碰，另一方面得不到充分施展才能的舞台，难免大材小用。这时，就要鼓励人才自主创业，扩大局面。
曾国藩经过对人才的“广收、慎用”和“勤教、严绳”，培育出一批优秀的人才，这些人才中不乏能独当一面的将才，如李鸿章、左宗棠等。在培养他们的过程中，曾国藩为他们提供舞台供他们施展，他们一旦成长起来后，曾国藩则鼓励他们主动去开辟自己的舞台。
要知道，在传统的中国文化里，并不鼓励门生与属下自立门户，甚至于超越尊长。曾国藩却能够打破成规，自己成功，也让别人成功，自己发达，也让别人发达，从而建立起密实的人脉网络。
殊不知，曾国藩这么做也是迫不得已。
1864年，湘军气势达到顶峰时，曾国藩统领了近30万湘军，麾下的李鸿章、左宗棠部各拥有12万、6万人之众，而曾国荃也有5万人，沈葆桢拥有1万人。看到手下这批得力干将都汇聚自己麾下，曾国藩不喜反忧。因为他清楚：人才如此密集，长此以往，他根本无法纾解人才拥堵的状况，说不准会为自己招致祸患。与其自取灭亡，不如鼓励他们出去独立发展，既缓解了人才拥挤的危机，又能成各大将的声名，还能壮湘军威势，一箭三雕，何乐而不为呢？
于是，在平定太平军后论功行赏时，曾国藩上书举荐：“定谋以李鸿章为主，论功以刘铭传为先，为臣区区，何功之有？”把功劳统统给了自己的部将。同时，他也积极鼓励将领去开拓自己的事业。
因此，当李鸿章向曾国藩提出赴上海操练淮军的构想的时候，曾国藩并没有阻止他，只是说：“少荃（李鸿章）去，我高枕无忧矣。惟此间少一臂助，奈何？”最后，曾国藩不但欣然同意，还亲扶李鸿章上马，这让李鸿章终生难忘恩师的情谊。
而在李鸿章招募自己的淮军之后，曾国藩还亲临祝贺，并且调拨八营（约4000人）的湘军，让李鸿章来指挥。
曾国藩对待左宗棠也是如此。早在1861年，左宗棠就因曾国藩的推荐，率5000人赴江西、皖南与太平军作战，以此起家，两年后升任浙江巡抚，逐渐成为封疆大吏，开始创立自己较为独立的事业。
在曾国藩的不断鼓励手下人才走出去创业的方针指引下，曾国藩的门生遍天下，八大督抚，半入其门，天下师旅，皆出湘系。据清史研究家分析，“清末18个行省，就有13个省的主官出身湘军将领”。
其实，逼迫曾国藩鼓励手下强将能臣走出去独立发展的原因，就是今天我们企业中经常遇到的人才升迁瓶颈，这个问题至今仍在困扰着许多企业家。许多企业在发展的过程中，高层的职位有限，部分高层人才在碰到升迁的问题时，企业倘若不适时地鼓励内部创业或是为他们提供更大的舞台，终将引发高层管理人员的流动。在这方面，曾国藩堪称现代企业家的表率。
如果说将企业做大，将市场做大是企业家原始冲动的话，那么集团人才问题则是影响这一冲动的重要潜在因素。一方面，没有人才，市场拓展难以实施；另一方面，如果人才全部聚居在一起，由于人才的个性差别与难以管理，难免会出现内耗的局面。因此，设立分公司，将市场做大既是有效解决这一问题的佳径，又扩张了公司的规模，同时由于被委以重任，大大提高了人才的积极性，进而发挥出全部能力甚至激发出他们的潜能。此外，内部创业也是有效解决老员工问题的一个行之有效的途径。
华为集团为了解决机构庞大和老员工问题采取的方式就是鼓励内部创业，为此，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，在扩大了华为的规模和增强影响力的同时，也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
这种内部创业的思维不仅在生产技术型公司存在，也普遍其他行业的企业中。某IT企业门下居然有地铁项目承包业务，其原因就是公司有一个鼓励优秀人才内部创业机制，只要有想法、有思想、有可行的预算计划，上报董事会经审批后，就可以实施。由此充分利用了自身上市公司资金优势和高校人才优势，从而成就了公司的核心竞争力。
【管理王道】
杯满则溢，人满为患。当人才超出企业可以容纳的范围时，就将“为患”了。这时，领导者必须当机立断，将这些人才推出去，要么开设分公司，要么做地区业务代表……总之，鼓励他们开创自己的一番事业，这样，他们才能面对更大的市场，拥有更广阔的舞台。而对于领导者来说，既开拓了公司局面，又避免了人才流失，人财两得，看似亏在先，实则盈在后，这或许就是所谓的“月亏则盈”吧。
定“修身五笺”，求“内圣外王”：锻造能影响大局的个人魅力
世人研究曾国藩大多集中在其齐家（家书）、治国（为官、为政）、平天下（操练湘军，镇压太平天国）三方面，而往往忽略了个人修养，即修身。殊不知，士大夫推崇的“修身、齐家、治国、平天下”中，修身是基本功，也是后三者的根本所在。曾国藩作出这番成就即是建立在修身基础上的。
曾国藩并不具备做武将的条件，他从湖南双峰一个偏僻的小山村以一介书生入京赴考，中进士后留在京师，十年七迁，连升十级，37岁任礼部侍郎，官至二品。这之后因母丧返乡，恰逢太平天国巨澜横扫湘湖大地，他因势在家拉起了一直特别的民团湘军，精心操练出一支战斗力赛过绿营正规军的队伍，为镇压太平天国立下了赫赫战功。同时，凭借着这个机会，他的湘军势力得到迅猛发展，湘系门生也遍布天下，这种强大的影响力来源于他独特的个人魅力，而这种个人魅力则来自于他的个人修养。
向来以“大处着眼，小处着手”行事的曾国藩，早在为官之初，就确立了“内圣外王”的志向。“内圣”，是指心中充塞圣人的学问和道德，并以此塑造自己的内心世界；“外王”则是指表现在位的能力和功业，施王政，行王道。这种“王”是与“霸”相对立的，也就是施仁义之政，行仁义之道。“内圣外王”反映了他对内修身养性，对外实现“齐家、治国、平天下”的梦想。
曾国藩认为，要达到“内圣外王”的境界，必须先从最基本的修身开始，锤炼自身的人格促进仕功的建立，如此，才能锻造出影响大局的个人魅力。
他在自己的修身实践中总结出“修身五笺”。他认为修身第一要修诚，为人表里一致，一切都可以公之于世；第二要修敬，敬畏，内心不存邪念，持身端庄严肃有威仪；第三要修静，心、神、体都要处于安宁放松的状态；第四要修谨，不说大话、假话、空话，实实在在，有一是一，有二是二；第五要修恒，生活有规律、饮食有节、起居有常。而修身的最高境界是“慎独”，举头三尺有神明。他每天记日记，对每天的言行进行检查、反思，一直贯穿到他的后半生，不断给自己提出更多要求：要勤俭、要谦恭、要仁恕、要诚信、知命、惜福等，极力将自己打造成圣贤一般的人物。
从修身至平天下，曾国藩以“修身五笺”作为完善自我的要诀，终生遵循施行，并由此引发出“立言宜慎”、“藏锋漏拙”、“刚柔并济”、“功成身退”等诸多“齐家、治国、平天下”的要诀。这些秘诀使其得以独步官场，挺立于权力争斗的旋涡并全身而退。
虽然曾国藩没有成为圣贤，但他确实通过修身锤炼了自己的性格，也增加了自己的影响力，为他的齐家、治国、平天下打下深厚的基础，而他的这些修身、齐家、治国、平天下的理念也流传下来，成为后世的典范，影响着一代又一代的中华儿女。
许多人都认为人格修炼是空虚的东西，认为修身是虚无缥缈的东西，甚至是迂腐的，事实上修身就如同起高楼要打地基一样，没有好的基础打底，就算楼再高也很容易倒塌；领导者凭借什么来驱动下属积极工作？权力？领导者的权力最大不过是将员工解雇。权威？领导者不可能是个超级全能的人才。制度？制度最大的作用是防止员工偏离工作航道，并不一定能产生促使他们积极工作的动力……
其实，领导者只能以人格魅力来驱使——更准确地说是吸引下属积极工作，这就是人格魅力的影响力，而人格魅力需要领导者通过修身来实现，修炼自身的诚信、责任，并持之以恒地坚持下去，这样，才能锻炼出影响大局的人格魅力。
【管理王道】
领导者唯有以人格魅力来驱动员工积极工作。
在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，领导者以职位与掌握特殊资讯的权力，命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯、科技发达，领导者过去的权力基础尽失。同时，现在员工的受教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，这样的员工可以被影响，但不容易被指挥。因而愈来愈需要领导者用人格魅力来影响销售人员，带动他们朝共同的目标努力。
曾国藩的“修身五笺”中，最值得领导者学习的是对自身诚信、责任和严谨的坚持不懈的锻造。领导者不妨从这三方面进行持之以恒的修炼，肯定也能锻造出颇具影响力的人格魅力。