曹操看到这个情况，心里十分焦急。他骑马奔向旁边一个山冈上极目远眺，想找个有水的地方。可是他失望地发现，干旱的土地一望无际，再回头看看士兵，一个个东倒西歪、大汗淋漓，看上去怕是很难再走远了。
曹操是个聪明人，他在心里盘算道：这一下可糟糕了，找不到水，这么耗下去，不但会贻误战机，还会有不少人马损失在这里，得想个什么办法来鼓舞士气，激励大家走出干旱地带。
曹操思考片刻，突然灵机一动，脑子里蹦出个好点子。他在山冈上，抽出令旗指向前方，大声喊道：“前面不远的地方有一大片梅林，结满了又大又酸又甜的梅子，大家再坚持一下，走到那里吃到梅子就能解渴了！”
将士们听了曹操的话，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一样，一个个垂涎三尺，精神也为之抖擞起来，鼓足力气向前赶去。就这样，曹操终于率领军队走出了干旱地带，找到了水源。
从此，“望梅止渴”一语千年流传。现在此成语常用来比喻人们不现实的想法，用空想来自我安慰。然而，从管理学角度来看，不能不说这是一门高深的愿景激励学问。曹操就是从将士的愿望——有东西解渴——入手，许之以梅——一个美好的愿景，使士气大振，摆脱了困境，保存了实力。由此，曹操也被称为愿景激励的“鼻祖”。
在现代商战中，愿景激励是每个企业都应该采用的手段。一项研究发现，在缺乏愿景激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%，而在良好的愿景激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%~90%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被激励，尤其是被充满美好期望的愿景所激励，因为，向员工描绘企业未来的发展战略，不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的期望时，将会产生强大的驱动力，使人才极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来，此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，推动着他们为了完成这个责任而努力奋斗。因此，企业在作出激励行为时，不妨多向员工阐述一下，企业的目标一旦实现会给其带来何种共享利益，从而将企业的愿景与员工的发展紧密相连的。
十几年前，在强生(中国)医疗器材有限公司的销售大会上，刚上任的李炳容将他梦幻般的发展构想传达给了所有的员工，他请大家想象一个场景：“现在是2006年1月1日。我们宣布我们做到10亿元的生意，我们已经成为强生(中国)医疗在亚太地区最受敬仰的公司。”当时的李炳荣还告诉大家，2005年强生(中国)医疗将会发展六家独立的子公司，有六个总经理，这让员工看到了希望。“如果你现在希望几年以后做全国的销售总监这个位置，就努力工作，争取达到这个目标，自己掌控自己的前途和命运。”
当年，李炳容接手强生(中国)时，公司亏损5亿元，大量产品积压，总经理3个月换一次。但是，在李炳容的愿景激励下，强生(中国)医疗这个从1994年进入中国的公司摆脱了开始两年的窘境，步入发展的快车道。2004年，强生(中国)医疗的销售额已达14亿元，提前实现了企业的发展目标，不仅为企业的发展带来了勃勃生机，更为员工带来了灿烂的希望曙光。
当然，美好的愿景，不是随意就能构建起来的空中楼阁，它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的，是员工可以预见的、经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设置的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力也达不到的话，那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，员工就无法自愿为企业的发展而努力奋斗。
【管理王道】
在企业管理过程中，愿景激励有着独特的、无法替代的价值。对于企业而言，企业的愿景就是企业的使命，这一使命揭示出了企业存在的理由，揭示了企业前进的方向，揭示了企业伟大的目标。愿景的本质在于揭示企业目标，指引企业成长方向，因此，愿景是企业持续成长的主要推动力之一。
那具体来说，愿景激励如何解释呢？通俗讲就是为员工画一张色、香、味俱全的“大饼”。也就是说：激励员工的首要作为，就是向员工提供美好的、合乎他们意愿的愿景，而且，这愿景之“饼”还要做得又香又美又有营养，既能缓解饥饿，更能激发内在的潜能。如曹操巧妙运用“望梅止渴”的激励方法，将早已疲惫不堪的将士调动得能够快速前进，最终到达目的地，就是一个典型的愿景激励案例。管理者认真思考一下，肯定能从中得到某种启示。
棋看两步，立足长远选择接班人
稍懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的两步。同理，有远见、有雄才大略的帝王为国家的长治久安考虑，在选举接班人时常能够摈弃个人好恶，从大局出发，选择有能力保住王位、为国家谋取长远发展的人。
在古代，帝王夺取天下好比争着采摘人参果，人参果香甜可口，大家都想吃，于是都想方设法捷足先登。最后得了天下，做了帝王，好比人参果到口。这果子有一个莫大的好处，就是不仅香甜可口，而且今生今世都享用不完，它还可供这位帝王传给他的子孙后世享用，以至无穷。如此说来，待这位帝王寿终正寝之后，那使得帝王享用不尽的人参果——王位就得传给他的后世子孙。可问题是，古代帝王多是妃嫔成群，儿孙众多，而一个王位只能有一个接班人，到底应该传给谁呢？对于这一点，可以说不同的帝王有着不同的标准和原则，但不外乎从以下两点出发：其一，从国家的长远发展考虑；其二，选择自己最喜欢、自觉最可靠的人。魏武帝曹操就是把前者当做选择接班人的标准和原则。
稍懂弈道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的两步。同理，有远见、有雄才大略的帝王为国家的长治久安考虑，在选举接班人时常能够摈弃个人好恶，从大局出发，选择有能力保住王位、为国家谋取长远发展的人。
曹操晚年时，接班人的问题被提到了议事日程。曹操儿子众多，其中最有希望继承王位的只有三人，即曹彰、曹植和曹丕。
关于曹彰，一般认为是曹操最先排除的一位，因为在曹操的心目中，曹彰并不合适做统领众生的政治领导者。不能不说曹彰这个人在曹操的儿子当中也是很优秀的，他非常勇敢，每次曹操派他出去作战，他都能够凯旋。但是曹彰有一个问题，那就是有勇无谋，不爱读书。曹操治国治家一向提倡读书之道，认为一个不读书的人是无论如何都成不了大器的。曹彰表面上对曹操的话相当重视，可是一回到自己的屋子里，就又将曹操的话忘到九霄云外去了。他对自己的部下说：“哎呀，父亲说的都是些什么话呀！男子汉大丈夫，就应该像卫青、霍去病那样，拼杀于疆场，建功立业，怎么能够在家里弄几本破书读呢！”
还有一次，曹操问他的几个儿子都有什么样的志向，曹彰的回答是“为将”，意思即说我这个人就想当一个将军。曹操要他说出理由，曹彰说，当将军威风无比，可以披坚执锐、身先士卒。曹操听后的反应如何？据《三国志·曹彰传》记载：“太祖大笑。”或许，正是在这大笑之间，曹操立曹彰为接班人的想法也就灰飞烟灭了。因为曹操清楚地知道，曹彰虽然讨他喜欢，可他要选的接班人首先是一个政治家，而非一个军事家，曹彰作为一个将才，领兵作战可以，若要治理国家，就让人很不放心了。
将曹彰果断剔除后的曹操，在曹植和曹丕之间又是如何抉择的呢？
曹操和儿子曹丕、曹植并称“三曹”，是当时有名的才子。而“三曹”之中，以曹植的文采最高。曹操一向对曹植欣赏有加，曾有心立曹植为自己的接班人。但令人遗憾的是，曹植虽有才华，但在生活细节上却很难服众，他一向不拘小节，嗜酒如命，为人放荡不羁，这怎么能够让曹操放心地把国家社稷托付于他呢？于是，立曹植为继承人的念头在曹操的心里也就再没有过。
三人之中曹操最终选择了曹丕，这个结果或许会让不少人为之惊讶和不服。相比于曹彰的英武、曹植的坦诚，曹丕不但不可爱，反而有些可怕，他一向“御之以术，矫情自饰”，也就是说他很工于心计和权术，用各种方法来处理人际关系，把自己掩藏起来，不露出真面貌，夹着尾巴做人。但问题的关键是，曹操现在不是在评选“谁是最可爱的人”，而是“谁是能够给国家带来长远发展的人”。因为当时的曹魏政权四面临敌，左边一个孙权，右边一个刘备，自己的朝廷内部也在闹乱子，所以，就迫切需要一个安稳、有心计，能够将曹魏家业传承下去的人，而这个人就不得不是曹丕了。
总结曹操选择接班人的整个过程，可以说“大局意识”始终占据着一个核心位置。国家的长治久安和长远发展，是曹操在选择接班人时所优先考虑的，也是几乎所有明君圣王所优先考虑的。他们只有一个目的，就是为了使自己的江山社稷越来越繁荣、强大。
今日企业也面临着许多接班人选择上的问题。那么，一些企业管理者在自己或年老或才尽或因其他原因需要交递权力时，在接班人选择上该何去何从呢？对此，美国一位资深管理学专家指出，选择对企业合适的接班人时必须要遵循两大标准：一是人岗匹配，即接班人的知识背景、技能、思维模式和行动模式符合岗位的需求；二是人企匹配，即接班的个人价值理念与企业的文化理念相一致，认同企业。此两大标准与曹操选择接班人时的“大局意识”可谓有异曲同工之妙，都是从企业的全局出发，为企业的长远发展作打算。
20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他更大的收获是获得了三位难得的良才，他们是孙宏斌、郭为和杨元庆。
联想集团初建立时，三人之中，属孙宏斌的综合实力最强，堪称联想的一代帅才。进入联想的第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，而后只用了短短两年时间，便迅速建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。而在这一过程中，孙宏斌也渐渐在企业内部形成了自己的势力，十几家分公司被他打造得“固若金汤”，员工对他的信任度和忠诚度甚至一度超过了柳传志。面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志的心里产生了一丝焦虑，孙宏斌当时的发展思路，可是正朝着与联想集团的整个发展理念相违背的道路上去了呀，若不及时将其引导过来，将会影响企业的长远发展。为此，柳传志果断对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的部下，但被孙宏斌拒绝；柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马谡”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
联想集团另一位难得的将才便是在联想素有“救火队员”之称的郭为。原来在1990年，郭为被派往全国各地处理十几家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他一度遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的徇私舞弊。
80年代末进入联想的杨元庆，做事有魄力，决断快速，在经过几年的拼搏之后，终于得到了柳传志的重视和信赖，并于1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座，在企业里站稳了脚跟。
对三人进行一番比较后，柳传志认为，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，还是显得有些浮躁，缺乏郭为的那种稳重感。无疑郭为的处世态度更胜一筹，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才，柳传志甚至让郭为在联想集团的各个部门轮岗，为接班做好准备。但是，让人想不到的是，最终柳传志为什么却把自己的金手杖递给了杨元庆呢？正是因为杨元庆的管理思想与企业的核心理念较为接近，再加上他没有强烈的政治野心，更适合于企业的长远和稳步发展，所以，在这次“人参果之争”中捷足先登。
【管理王道】
接班人之“痛”一个企业当前的领导者和投资于企业的股东都会面临的，前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作，而后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。研究表明，企业领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低有着直接的联系。而在当今企业界中，许多企业都认为自己的企业缺少合格的接班人储备机制，并由此妨碍了企业领导力的发展和企业日常工作的正常运行。由此可见，如何培养合格乃至优秀的企业接班人，是众企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。
那么，什么样的接班人才是合格乃至优秀的接班人呢？也就是说，在选择接班人时要遵循什么样的标准呢？答案就是：立足于长远。只有从企业的长远利益出发，选择与企业发展战略、发展方向相协调的接班人，而非从个人好恶出发，才是选择接班人才的关键所在。