前功不应抵后过
赏罚分明,是古今中外的领导铁则。但是,对于从前曾有过功劳的人,如果在日后犯了严重的罪过,是不是可以顾及以前的善行,而免除或减轻其处罚呢?
统治者常喜欢以某人过去的功劳抵偿目前的罪过,以表示自己的宽大。然而这种行为却严重破坏了法制精神,削弱了领导力度,是领导者最容易犯的错误之一。
就法制精神而言,法律面前人人平等,没有贵贱也没有特权;即使过去曾有善行或功劳的,也同样不应因此享有特权,以此为自己减免罪责。过去是过去,现在是现在,功与过是两回事。因此,用过去去限制或影响未来是极为不当的。
诸葛亮治蜀时,对于罪行虽深但恶意不大或情有可原的罪人,常免除或减轻其刑罚;而对罪行虽小但恶意重大且不知悔改者,必加重处罚。他这样做并不是赞成以功抵罪制度,而只是着眼于犯罪者恶意的强弱而已。
另外,很多贫穷弱小的国家,常表示无法给予有功者足够的酬劳作为奖赏,以致无法有效地鼓励功臣创造丰功伟业;其实这大多都是借口。奖赏最重要的是荣誉,是属于精神上而非物质上的。领导者只要是真诚地表示对有功者的感谢,即使只是口头上的奖赏,也仍使有功者心悦。
著名的美国IBM公司奖赏业务人员时,不仅用奖金,而且常租下整座体育场,使有功者在万千员工面前接受褒奖和赞扬,以此表示对商战英雄的热烈欢呼,这比任何奖金都更容易吸引员工去争功立业。同样,对于有意怠劳者也给以严厉的警告与相应的处罚。
因此,处罚犯罪行为,虽然可以参考过去的言行以为判罚的标准,但在原则上仍应该着重对现行的恶意程度的判别。
以赏代罚可出勇者
作为领导者,管理企业总要有适当的激励手段,有赏有罚才可以引导下属们认识是非,所以赏战成为历代兵法中的重要组成部分。以赏代罚包括几个方面的意义:一是对于作战勇敢者要赏,以鼓励其勇气;二是对做事正直者要赏,以鼓励其正气;三是对企业忠诚者要赏,以鼓励其忠心,凡此种种要赏在明处,树立榜样,这才能达到赏战的目的。所以,善于赏战者,教士兵辨是非、辨忠奸、辨勇怯,即是激励的战术又是教育的战术。
罚是伤人的方法,因此往往很难奏效。而以赏代罚则不同,它是用一种诚意给人以实惠的合作方式,既可调动积极性,又可使人不产生抗拒的逆反心理。所以,如果“罚”不奏效,你不妨用“赏”来鼓励教育的方法来达到目的。
凡是善于管理的人,都懂得适用赏战之法,以调动人们的积极性,从而达到自己预期的目的。下面正是关于赏战的有趣例子。
1.奖赏后学
当别人特别是地位年龄低于自己的人,当面指出自己的失误时,最聪明的做法是称赞对方。
明代徐阶三十岁不到就担任了浙中督学的职务。一次,有个考生在作文中用了“颜苦孔之卓”的典故,意思是颜回对孔子学说的深奥苦于理解。徐阶用笔给这句话批了“杜撰”两个字,将文章列入第四等。这个考生拿书卷向徐阶请示说:“先生对我的教育诚然是应该的,但这个典故出自扬雄的《法言》,实在不是学生杜撰。”徐阶听了考生的话后,马上站起来说:“本人侥幸早些获得了功名,没有好好地做学问。今天感谢你的这番指教!”于是,他将考生的成绩改取为“一等”。许多人听说了这件事,纷纷称赞徐阶宽宏的度量。
相反也是在明代,一个考生因用了“为舜也父者,为舜也母者”的句子,被主考官批为“不通”,因而得第四等。当考生指出这两句出自《礼记·檀弓》篇时,主考官大怒说:“偏是你一个人读过《檀弓》?”反而把学生从第四等又降至第五等。事情传出,人们无不嘲笑此考官的为人。
且不说先后两个考官的做法对考生前程的影响有何不同,就对他们自己而言,前者从善如流,不仅没有因一时的失误给自己带来丝毫损失,还博得了胸襟广阔的赞誉;而后者为了面子,明知自己错了,还恼羞成怒地斥责别人,结果只会更让人笑话。所以当别人已指出自己的错误时,不妨学习前者的智慧和度量。
2.奖赏荣誉
美国一家纺织厂激励员工的方法十分特别。这个厂原来准备给工人买些价格较高的新椅子,放在工作台上休息用。后来老板想了一个新花样:规定如果任何人超过了每小时的生产定额,则在一个月里都将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特:由老板将椅子拿到自己的办公室里,请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上。然后,在大家的掌声中,老板将员工推回车间。本来这是一桩小事,但却能让员工从中生出进取心和荣誉感,这一做法实在让人敬服。
3.以奖换心
纽约一家一流印刷公司有位技师,负责维修公司里数十台打字机,以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大,工作时间太长,工作又枯燥无味,所以要求一位助手帮助他。
为了纠正这位技师的态度和观念,而又不伤害他的自尊,该公司的董事长万德先生既没有像一般老板那样给他另派助手,也没有减少他的工作量和时间,然而却使他对工作非常满意。原来万德先生给这位技师配了一间专门的办公室,在门口钉上“维修科科长”的牌子。这么一来,他就不再是普通技工,摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力,满足了他的荣誉感,这样一来他将过去不满的情绪通通忘掉了,而且更加卖力地工作了。
犯法当罚必须重罚
有时候,属下犯的错误非常严重,作为管理者必须执行某种形式的惩罚。当必须惩罚时,不要犹豫,拖得越久,就会使应该受惩罚的人的侥幸心越大,而你的日子也就更难过,也越容易使别人误解你的惩罚不公平。
假若你惩罚的目的只为防患于未来,那你应谨记主要是防止未来因素,而不必太过严厉,通常要附带某种形式的纠正行动。
在17世纪的英国,对拦路打劫的惩罚是死刑。而到了今日,同样的罪只不过是几年徒刑而已。不过,按照比例来算,拦路打劫的事反而更少了,原因是在今天被抓到的几率也要高得多。
在美国,抢劫的比率却越来越高,其中的原因很多,不过绝不是因为惩罚降低了。美国的抢劫罪从来不是死刑,如今抢劫增多,乃是因为破案率还是和以往一样低。
惩罚的一个重要含意不只是为了惩罚而惩罚,而是要达到惩罚的目的。
在拉丁文字根里,“惩罚”的意义就是“教导”。惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己,要求他们做事达到最高标准,这就要靠慢慢教导,并不是一蹴可就的。你无法做到平日放松,而一下就要求严格。
华盛顿曾说过:“使人达到适当的服从,并不是一朝一夕可以成功,甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白,要培养一个团体的高标准纪律,乃是件极其艰苦的工作,需要花费很长的时间才能达成。
但他还未说出另一件事,那就是一个团体的纪律已经败坏,要想重整比新建还要难上几十倍。这就是为什么有些军事将领和民间主管被调职的原因。因为旧主管不能维持团体高度标准的纪律,只有换新主管来扭转乾坤,建立坚强的纪律。
假若你的团体纪律已在走下坡,那你该怎么办?首先你应该建立一个以自己为高标准的模范。你别指望你自己做不到,而要求属下维持高标准的纪律。
另外,找出某个范围来,先集中全力整顿这方面。譬如说,你的团体每天的午餐时间规定为一个小时。多年来大家全是拖拖拉拉地不遵守,有的人不但超过一个小时,甚至近两小时还未回到办公室。
假若你是新来的领导者,你可以同时进行许多新的改革,将这种情况令人无法接受的理由全部列出来。譬如说:这对公司是一种欺骗,是不敬业,客户商谈业务会找不到人,团体形象遭到破坏,为按钟点计酬人员及年轻经理人做不良示范等等。
然后你应下决心惩罚那些仍不遵守公司规定的人。可以采用罚薪或是留职查看等方式,到必要时甚至不惜予以开除。关键是要注意绝对公平合理。同时也应将整个情况衡量一下,大家都将午餐时间拖长,是否有什么共同的原因?要如何来处理?你考虑事情是否完全周到?
等一切都准备好以后,你可以召集全体人员,当面告诉他们这个问题和解决的办法,你还应该有回答任何问题的心理准备。假若你明白你自己要讲的是什么问题,属下才会明了你是对的,然后他们才会支持你。事实上你会发现,看到你这样做,那些平日守规矩的人一定很高兴。他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间,相对来说,等于是掠夺了守规矩的人的时间,加重了他们的工作负担。
反过来说,要是操之过急,在纪律松弛已久的情况下,突然严格管束会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的改革,引发其他许多问题。
但是,不管你要做什么样的改变,一旦开始实行,就要往正确方向实施,当罚必须罚。
如何掌握赏与罚两大法宝