冯谖这时候才说：“狡兔有三窟，现在您有了薛城这一窟还不够。我得再为您准备两个窟。”当时的孟尝君在列国中有很高的威望，各国为了争雄天下，都求贤若渴，极力拉拢人才。冯谖就带车50乘、500金，去魏国的大梁游说魏王。说齐国放逐大臣孟尝君到各诸侯国去，谁先得到他，谁就能国富兵强、称霸天下。梁惠王立即调开原有宰相，遣使者带千金，车百乘，前往去聘请孟尝君任宰相之职。冯谖又赶在惠王派使者来之前告诉了孟尝君，梁惠王的礼物足够贵重的了，使臣地位也很显赫，齐闵王肯定要知道。梁惠王的使者来回跑了三趟，孟尝君依冯谖之谋坚决推辞。齐闵王得知这件事后害怕孟尝君为他人所用对自己不利，又急忙以重金任用孟尝君。
冯谖又给他出主意说：得让齐闵王以先王传下来的祭器，在孟尝君的封地薛城建宗庙，这样可以使孟尝君的政治地位更加巩固。宗庙修成，冯谖告诉孟尝君三窟均已修好，你可以高枕无忧了。本来落魄不遇的孟尝君因冯谖的帮助而出色。
这个故事虽然发生在两千年前，但其揭示的道理在今天依然有重大意义，简单说来就是多备几条后路，不可在一棵树上吊死。较为典型的，就是企业管理中所谓的“多角经营型”管理。
“多角经营型”主要是指那些为了搭配原产业状况而扩展事业的企业。可以说“生存法则”很明确地在它们身上体现。
日本海界的大巨头，日本邮船公司（1885年创业）由邮便汽船三菱公司与共同运输公司合并而成。二战时期，当时的船舶都被打仗征用，该公司的103艘船在战争中沉没。
战后初期，在领军总司令部的统治下，公司没有获得一分钱补偿，在资金上陷入了严重匮乏状态。那么它是如何摆脱颓势、再获成功的呢？
当时作为基础产业，该公司有一笔从开发银行借贷的款。特别值得注意的是，它反过来利用没有船这一点，把在船舶业中积累的丰富经验迁移到陆上行业中，重新起步，实现了重建。正是基于丰富的客船服务经验，在陆地的餐饮、酒店等方面找到了开辟事业的新途径。1951年，该邮船公司重新进行海运业。60年代，迎来了集装箱运输的鼎盛时期。但是进入80年代，物流中心开始转向航空业，海运业成为夕阳产业。此时日本邮船公司采取的策略与30年前如出一辙，返回陆地从头再来。
20世纪80年代中期，丰田公司在北美洲建分厂。日本邮船公司便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管着丰田公司的几万件零部件及产品，还承担了工厂到海港的运送业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时运作的大企业。
今天，日本邮船公司拥有的仓库总建筑面积在日本整个企业界首屈一指，物流部门的收益成了该公司仅次于海上运输的收益。
相对于“多角经营型”，日本高木悟郎则选用了“合作型”经营方式。这是“狡兔三窟”计在现代企业运用的另一种重要方式。
高木悟郎是一名印刷业务承揽者。但是他没有任何印刷用的工具，说准确些，他只是个印刷掮客。然而，他却始终生意兴隆，他到处去找客户，把生意送到印刷厂去，充分利用别人的力量，自己充当“第三者”，赚取客户与印刷厂间的中转费。
他的佣金并不是赚顾客的，而是赚取利润之间的差额。
然后，他并没有完全依托任何一方，而是普遍培养大量的经销商及客户，这样就可以与很多人建立联系，形成“关系户”。每一次生意的“帮手”很多，不会因为一方有困难而手足无措。
选择的余地多了，赚钱的可能性自然也增加了。这种“多方合作”做生意的方式，使他受益良多。后来，高木从身无分文的无名小卒一跃成为知名的中间商。
职场中，不妨学学“狡兔三窟”，为自己多留条后路。
上屋抽梯，智断对手后援
在《孙子兵法》中有这样的记载：“假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。”意思是：借给敌人一些方便，从而引诱别人进入我方陷阱，乘机切断他的后援和前应，最终陷他于死地。
战国时期，天下群雄并立，诸侯争霸。在中原的鬼谷，有一个既通晓天文地理，又明白兵法的奇人——鬼谷子。鬼谷子手下有两个得意弟子，他们便是我们熟悉的孙膑和庞涓。庞涓应魏国之邀，为魏国尽忠出任元帅，助魏王一臂之力争霸天下。当他们一同率军进攻楚国时，在方城与楚国军队一直相持不下，当时战争形势对魏国不利。
庞涓只好派谋士公孙阅请老师鬼谷子为其出一良策，鬼谷子让孙膑想办法。孙膑便引用《孙子兵法》，向公孙阅献“上屋抽梯”之计：引诱楚军出城交战，然后截断后路，消灭楚军。庞涓用了此计，果然取得了这场战争的胜利。
“上屋抽梯”制胜的关键点在于使敌人先尝到甜头，诱使敌人进入自己控制的局域，然后控制住敌人的退路，使敌人陷入不利局面，一举歼灭。梯子是预先设计好的圈套，为了方便敌方“上屋”而精心准备的通道，一旦对方进入陷阱，应立即行动，断其后路，关门打狗，使对方无处可逃，最终为我所制。
在处理债务关系时运用此计也能取得良好效果，在经营活动中我们常常遇到债务人因为各种原因拖欠债权人的债迟迟不还的情况，正如某个小品所表演的那样，“黄世仁”和“杨白劳”的身份颠倒了，借钱的是“杨白劳”，给钱的却是“黄世仁”，借钱的反而成了大爷，给钱的反而打官司，实在有碍情面和以后合作，只能哑巴吃黄连，有苦难言，后悔借给个没信用的人。此时运用的就是“上屋抽梯”，债权人中断同债务人的经济往来，先断掉财源，再找机会取证，卡住他的脖子，迫使债务人投诚于你，自觉偿还债务。
运用此计时，一定要注意在法律许可范围内运作。现代市场经济是法制经济，任何经济行为都必须以不违反相应法律规定为前提。否则，即使出于自我保护的想法，不当的行为也会给自己带来难以估量的损失。比如，因为没注意到外部环境的变化或限制，借钱的反而会向债主追讨违约金或赔偿经济损失。
会使“上屋抽梯”之计，还要留心别人为自己设下这样的圈套，比如现代购房陷阱，为了促销，开发商常常吹嘘自己的楼盘具有江南水乡般的环境，配套是如何齐备完善，优惠是如何让人流连忘返，不是“购房送豪华装修”就是“购房送高级家具”，反正“不买你就亏大了”。然而，事实真有描述的这么好吗？你相信天上会掉下个“林妹妹”吗？在开发商“连哄带骗”，还有点“挟天子以令诸侯”的手段下，你签下了自己的大名。但是等到交楼时，你却不由感慨，昨日的田园山居，变成了今日的“牢房厚墙”，曾经承诺的一切都是假的。原本的“诱惑条件”并没有写在合同里面，没有法律效力。所以，既然你“娶”了这栋房子，就不准跟它“离婚”，好媳妇、赖媳妇还是认栽吧！
职场中，留心别人为自己设下的圈套。
将危机变商机
危机，不仅指具有灭顶的灾难，还可能是难得的机遇！不过“灭顶之灾”也可以奇迹般地变成“无限商机”。当然，这需要换一下思维方式！
对于大多数航空公司来说，2002年的9月11日是痛苦的。但同样是在这一天，美国精神航空公司不仅上座率占据了全美榜首，而且知名度提高了。这一切，缘于该公司的绝妙创意……
“9·11”给约翰带来了极大影响。作为一家小型航空公司的市场部经理，“9·11”不仅使约翰的薪酬锐减，更使精明能干的他无用武之地。任凭如何努力，航空市场的大萧条，使得约翰所在的美国精神航空公司面临的不再是以往如何尽快增长的问题，而是能否存活下去的问题。
眼看2002年的9月11日就要到了。由于担心恐怖分子在周年举行示威活动，全美普遍预测：“9·11”当天的上座率将非常低，肯定要削减航班以减少损失。甚至有人半开玩笑地对约翰说：“贵公司这样的中小型航空公司，9月11日当天，全公司刚好可以休假。”
约翰清楚地知道这一切，甚至知道董事会已做出削减航班的决议。可是，难道就没有一点办法吗？
有了，有办法了。行动！
2002年8月6日，美国精神航空公司宣布：9·11乘机免费！
8月7日，精神航空公司机票预订中心的电话就没有过停歇，公司网站也因为访问者过多而发生网络大塞车；公司30架中小型飞机所能提供的全部座位，几个小时内就被预订一空。精神航空公司的高层十分满意，董事会成员和所有公司高级主管决定在9月11日这一天，亲自到机场替乘客们送行，祝他们旅途愉快。
分析人士认为，这一活动带来了巨大的社会和广告效益，远远超过了公司的机票损失。公司曾进行了核免，机票不收费将带来50万美元的损失。这笔款项对于这个拥有12年历史，主要市场仅包括佛罗里达、底特律和纽约的小航空公司来说，可以算是一大笔钱。但精神航空公司今后得到的回报将远远大于50万美元，至少那些订了免费机票的乘客，又订购了几天后的回程票。
除此之外，美国各地的媒体舆论都报道了精神航空公司“独树一帜”提供免费机票的事情。一时间，“精神航空”成了媒体上出镜率最高的企业。这样的宣传效果，绝非50万美元可以达到的。可以说，精神航空公司已经从一个微末的小企业，一日之间成为了全美著名的“爱国航空公司”。
《今日美国》旅游版的专栏记者说：“精神航空的做法，绝了！”确实，事情发生之前，精神航空和所有其他航空公司面临着同样的挫折和困境——9月11日前后的订票数量奇低，上座率不足20%。这一招，使精神航空公司成为全美9月11日上座率当之无愧的冠军。
相比之下，很多具有国际知名度的美国航空公司——美洲、联合、三角等，以及经营美国航线几十年的英航、法航等公司，都毫无悬念地削减了航班。
职场中，换一下思维方式，就会将危机变成机遇。
抓住对方死穴，以一点击溃全部
商场上劲敌如林，很多时候我们没有正面交战的能力。因为有时候，你越是跟强敌较劲，越能让对方产生战斗的欲望，最终，只能让自己丧失主动权，陷入无休止的被动中，变得连喘口气的机会都没有。那么，应该如何对付强敌呢？“持久战”耗费精力过多，“打游击战”又没有那么多的“革命根据地”，所以，只能“打一枪换一个地方”，注意瞄准，一击即中，彻底粉碎敌方的“大本营”。
《三十六计》中说：“不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。”也就是说，进攻时要避开对方优势，而去攻打它的弱点，消除敌方生存之根本，自然可以攻下对方。也就是“釜底抽薪”之意，是现代经商赚钱中不可不知的一计。
20世纪90年代中期，戴尔发现竞争对手的利润大部分来自服务器。更严重的是，虽然对手的服务器质量很好，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的价钱高得难以接受，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以极具诱惑力的价格，推出一系列服务器，震惊了整个服务器市场。这次野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有了约1/5的市场份额。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了它们原来在笔记本、台式机等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司大胜竞争者的领域。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场并不是好的选择。对它们来说，直接的交易方式会产生通路冲突。它们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，从不与顾客发生直接交易。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争，这种做法使戴尔获得了更多的青睐。设想一下，如果顾客想省略中间环节，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？
戴尔之所以能在市场上占据重要的战略地位，在竞争中崭露头角，靠的就是“釜底抽薪”的方式，直接攻击对手的“供给线”——“利润”。商人最为看重利润，掐断利润，也就相当于断了对方的“粮草”，断了敌方的粮草，必然使之惊慌失措，敌人的防线便不攻自破。
要想釜底抽薪，一定要了解自己以及对手的特点、优势，博取众家之长，弥补自己的缺陷，积极创新，以自己所具有的生产能力、生产工艺和生产技能生产出市场上独一无二的适用产品。这样才能广占市场、广受好评。
上个世纪中叶，一个名叫鬼冢喜八郎的日本人，得知体育运动将会在世界范围内得到推广，便想以运动鞋的生产为突破口。然而他一无资金，二无生产设备，如何与其他已有的运动鞋生产厂家竞争呢？
硬碰硬无疑是不足取的。为了生产一双真正适合运动员穿的舒适的运动鞋，他走访了许多优秀篮球运动员，亲自打球感受运动员需要，总结出了当时篮球鞋的缺点：容易打滑，止步不稳，从而降低了球员投球的准确性。怎样扬长避短，生产出独具特色的运动鞋呢？鬼冡喜八郎昼思夜想，终于从鱿鱼触足长着的一个个吸盘上受到启发，于是决定在鞋底运用凹凸底，以防止打滑。试验一举成功，鬼冢打开了运动鞋的新天地。一上市，这种新型球鞋马上排挤了所有厂家的同类产品，获得了极大的市场占有率。
职场中，瞄准他人关键点，抓住对方死穴，就可以稳操胜券。