流程管理是提高企业执行力的基础。很多企业抱怨下面的执行力差，这就说明过程保证有问题，执行的结果总是达不到预期的目标。这就说明我们的执行流程有问题，是执行的步骤有问题？是执行的人有问题？是执行的方法有问题？是使用的工具有问题？还是缺少相应的机制保障等？……这就需要我们对企业的业务及管理过程进行梳理，才能发现那些领域、那些环节的执行力差，以及差的具体原因，然后针对具体原因对流程进行优化，从而提高执行力。所以企业只有通过对流程管理（流程梳理、优化并监督实施），才能从根本上发现并解决执行力差的问题。
许多人认为是直销模式给曾经一度成为全球最大PC供应商的戴尔公司带来了市场的辉煌，但是，实际上，真正让戴尔公司具备市场竞争力的是流程管理所带来的标准化工作。戴尔公司的每位员工都必须自觉地认同自己是流程的一部分，不可以独立于流程之外。
戴尔公司把流程管理的价值发挥到了极限，创造了个性化所不曾有过的时代价值。相反，许多组织纷纷搞出了技术含量极高的产品，也在推广所谓个性化的价值，却出现了难以满足客户需求的尴尬局面。
戴尔公司的每位员工都被要求严格按流程作业。在流程管理中，每个人的价值与意义都是程序预先设计好的。任何与这个流程冲突的，不管是个人价值被放大还是缩小，都不会被允许。也就是说，在戴尔公司设定的流程管理中，个人的能力并不重要，重要的是个人能不能满足流程的设计标准。因为英雄过多，容易造成能量的过度堆积，从而破坏流程的标准化。当然，流程管理也是依赖于精英的，因为戴尔公司的要求高、任务重，员工没有一流的行业水平，是难以完成任务的。
流程管理贯穿了戴尔公司的一切。无论是产品的装配，还是客户的维系，都是靠流程控制的。每一位戴尔公司的员工，无论职位高低，只有严格按照流程进行作业，并注意做细业务的每一方面，才能满足要求。戴尔公司的电话销售人员在上班时间，已经被凝固在鼠标和电话机上面，在对客户电话沟通的技巧、时间等方面，都要严格细致地按流程作业。
戴尔公司的员工就像一块精密仪表上的某个齿轮，每次的转动都必须配合其它齿轮的转动。员工无法根据自己的意愿决定转动的速度，一切都在被控制之中。
无论是对员工而言，还是对公司而言，这种把所有的事情都细化固定成流程管理的做法，都是利大于弊的。
良好的沟通是有效执行的基础
为什么我们公司曾创下高速发展的奇迹，但随着规模的扩大，人员和分支机构的增多，效率反而越来越低，执行力越来越差，运营成本越来越高呢？许多企业老板不止一次地这样发问。
沟通作为企业内部的一种文化，已越来越被各企业所重视，有的企业已把沟通提升到战略层面进行管理，其沟通的重要性不言而喻。
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的自得门生，不过，他总是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
从墨子用人，可以获得关于企业沟通方面的启示：
1.员工应该主动与治理者沟通
优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通治理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，治理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要的一点，治理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会碰到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，假如耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果也会不言而喻。
2.治理者应该积极和部属沟通
优秀治理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面治理者要善于向更上一级沟通，另一方面治理者还必须重视与部属沟通。许多治理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通治理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，假如耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他乡的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于治理者说，“挑毛病”尽管在人力资源治理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反。“挑毛病”必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，治理者首先要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！
3.企业忽视沟通治理就会造就无所谓的企业文化
假如一个企业不重视沟通治理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；治理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，治理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子假如两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧？墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢？也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨，日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。
4.打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通
要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满足度，就应该在治理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。假如治理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会失去在这个企业中工作的机会。
5.沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除
沟通是双方面的事情，假如任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。如果故事中的墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙，没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散。假如故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方就不会消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。
所以，加强企业内部的沟通治理，一定不要忽视沟通的双向性。作为治理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与治理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚地沟通，双方密切配合，那么企业才可能发展得更好更快！
沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。
检查考核是提高执行力的灵魂
人力资源的绩效考核在企业中有着重要的作用，它能够推进企业长久、持续地发展，是企业提升自身综合竞争能力的重要保证条件之一。但是企业绩效考核中往往会存在一些常见的问题，下面介绍企业绩效考核存在的问题及重要性。
因为近期市场不好，订单不是那么的顺利，小王所在的公司要求接订单必须达到一定批量，否则不予以排产，但是出于新品开发及维护市场考虑必须交付所接订单。在多方沟通努力后，终于找到一条行之有效的方法：打报告，领导签字审批即可。生产部在看到领导的报告后才可以排产。
在排产结束后，生产部正常组织排产，在这期间应该不是一个销售人员做的工作了，然而电话还是打过来了，在排产中生产部遇到一个问题，涉及到此钢种厚度跨越太大，需要过度材，期间又发生一个问题宽度断面不能向原来那样组织了，现在要求得严了，技术中心、生产厂、生产部集体说原来是为了新品种开发，可以违背点儿公司规定去干，现在必须要规范我们销售的接单了，否则生产厂轧次了会考核生产厂，技术中心轧不成标准会考核技术中心，排下去生产不好会考核生产部，都是因为考核在阻拦着新品种的开发和前进。
最后生产厂、技术中心、生产部联合起来一起说要规范销售接单，需要销售接单量大，规格要合乎要求达到一个批量生产。然而现在市场确实不好，销售也想起量，但是没市场，谈何起量。
归根到底就是考核制度，制度的不健全、不合理、不与时俱进直接制约着产品的开发，进而阻碍着公司的发展。可以说公司的考核体制的重要性对一个公司的发展不言而喻了！
如今的大部分公司都实行的是绩效考核这一考核标准。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
古人云：“没有规矩，难成方圆。”在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。
绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷；二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应包括以下几个方面：即工作任务完成的数量与质量，以及成本和费用控制及其能够影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时，要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。
团队协作精神是企业之魂
所谓团队协作能力，是指建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。
西点的精英黑格将军自豪地说：“西点军校是一个团结团队的优秀典范，美国就是根据这种精神，制订与执行国家各项政策的。”
团队协作是个永恒的意识，不是在几个项目中的临时合作。而且，具有团队意识会对学员一生的行为准则发生影响。
曾经有人发现，在第二次世界大战结束后，“战胜国”的“酒鬼”多了起来。经过进一步研究发现，这些“酒鬼”大多数都是参加过二战的老兵。一开始，研究人员认为，大概由于经历了残酷的战争，这些人的精神颓废，可经过深入调查，他们发现，原来的判断是错误的。那么，究竟这些老兵为什么都成了“酒鬼”呢？
原来，在战争期间，尽管作战环境又冷又潮，又随时会有生命危险，但他们与战友间那种生死与共的袍泽之谊，在和平时期却再也没有办法找回来了。他们的借酒消愁，其实是对战友的念念不忘，怀念在二次大战里得到的那些“温暖”，也就是团队的感情。这个研究证明，在危机或困境里，人与人之间会不知不觉地结成一个相互依赖相互帮助的“共同体”。在“共同体”的庇护下，所有成员才能度过非常时期。只有面临危机的时候，这个共同体才会自然发展，一旦危机过去，共同体也就宣告结束。西点学员对于这个“共同体”的理解尤其深刻。
成功者的道路有千万万，但总有一些共同之处。在“杰出青年的童年与教育”调查里，我们也能够看到杰出的青年大多数是善于和他人团结协作的。杰出青年不仅和同伴合作密切，与父母和老师也相处愉快。调查显示：杰出青年通常对父母交代的事情，愿意去做的占91.22%；经常帮助父母做家务的占81.08%；与教师关系平和的占45.95%；杰出青年有较强的独立性，对教师的不同意见，附和的只占8.78%；能以相对温和的态度接受老师意见的占72.30%。由此可见，团队协作是许多成功人士的共同特点。
要知道，我们中的每一个人都不可能孤立地生活在这个世界上，我们需要生活在人群中。这就需要与人交往，而谁又愿意和自私的人交往呢？