长城人力资源部总监说：出色的服务、一流的业绩靠的是饭店气顺劲足的氛围保证。我们最欣赏的是“将心比心”的人性化管理，所以“有多严格的管理，就有多殷切的关怀”，管理对长城而言，不是刚硬的金属而是柔和的涓涓细流……
长城在职工宿舍、职工食堂等设施方面尽量给员工创造一流的环境。在努力给员工提供好的薪酬与设施的同时，长城也非常重视与员工之间的交流，总经理、副总经理每月都会跟某一个部门的员工进行一次对话会，听取员工意见，对于有价值的意见和建议，人事部门马上落实改进。每年至少做一次员工满意度调查，找出需要改进的地方。此外员工过生日、每月银色之星的评选、对员工满意度的调查、感谢卡等都是长城管理层对员工关怀的体现。长城对员工的关怀连细微之处也不忘记下功夫，譬如在他们给员工的信里你会发现他们把员工不叫职员，而是作如下称呼：亲爱的同事……大家感觉挺新鲜、平等。长城的管理层将员工看成自己的客户，用员工服务饭店的标准来服务员工，关爱员工，从感情上抓住员工的心，形成企业文化的一部分。
年终，饭店会精心设计一份新年贺卡，贺卡经饭店领导班子亲自审阅并签名后，分别寄送给员工。贺卡看似普通，却极具内涵，有限的字里行间，让每一位付出过心血与汗水的员工都会感受到一份炽热。可别小看这么一张简单的卡片，她的感召力远远超过一次大型报告会，她对员工是一种无形的激励，也更增加了团队凝聚力。
3诺维信公司实验室里的“阿姨”
世界上最大的生物制剂企业之一，来自丹麦的诺维信(中国)投资有限公司对每个职位都有相应的能力模型，在招聘新员工时，对符合这个模型能力要求的每一个人，机会都是均等的。不仅如此，在诺维信的实验室里，还有20多个试验助理，她们大多是中专毕业，有的是下岗女工。由于有的女员工岁数较大，所以被大家亲切地称呼为“阿姨”。她们在经过一段时间的培训后，从最基本的配制溶液做起，现在，有的人已能独立完成一些简单实验。
出乎意料的是，常规条件下，她们做出来的实验，完全与专业人士做出来的相当，甚至更好。一些外国专家在看到实验结果后，也对其如此精准赞叹不已。这一点连诺维信本身也没有想到。
后来，诺维信将她们的编制全部改为正式员工，使其享受到和正式员工一样的待遇。公司领导表示，虽然这样会增加公司的成本，但公司认为这样做是值得的，体现出公司的人性化管理风格。
管理学者研究认为员工会通过对物质待遇和精神的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。
公司经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。
员工参与决策
很多人也许对“主人翁”这个词的含义，特别是在公司组织中的含义有着褊狭的认识。正如某些经理、主管所说：一个有着主人翁感的员工，那一定是深爱着组织，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人，这其实仅仅说出了主人翁含义的一方面，即从经理或公司角度来说的。
另一方面，要求你站在员工的立场，看产生主人翁感对他们意味着什么。应该是他们有权自己对工作及与之有关的其他事情做主。
但事实上，告诉人们怎样去做自己的工作已经成为经理们的主要工作与最大乐趣，所以让员工自己做主无疑是对经理们传统的基本作用的一大威胁，仿佛要导致经理、主管们成为彻底的“失业者”。
主人翁的这两方面内容对于公司的经理们来说，似乎成了不可调和的矛盾，满足了员工的要求，你自己也许就会有失去“主人翁”地位的空虚感；但若不赋予员工们对命运的控制权，组织中又不会真正出现员工热爱组织、关注组织发展的主人翁精神。
1990年，杰克·韦尔奇开始了“授权革命”。
一旦组织者决定了哪些人要参加“群策群力”会议，他们就发出邀请函，解释会议的主题。接着会有一封信寄给那些有兴趣参加的人，详细说明会议举行的时间和地点。
讨论会一般会持续3天，参加人数少则20名，多则50名，其中有高级经理、基层经理、正式员工和小时工。头两天不许记笔记(韦尔奇担心记笔记会使这种活动变得“官僚主义化”)。
通常，会议的第一天由通用电气某个单位的领导人(不论单位大小)发起讨论，指出该业务的优势和不足，并解释该业务与通用电气整体战略的融合程度。然后他们会暂时离开。
会议的主持人会把所有成员分成几个小组，每个小组有8至12人，分别讨论主讲人所提出来的不足。主持人则在各房间来回穿梭，以确保讨论的顺利进行。
主持人不得干预每个小组的讨论，不过，他(她)要负责管理整个会议流程。需要特别指出的是，资深员工不许操纵讨论或是以势压人。最后，主持人把各组召集在一起，所有与会者再次针对那个单位的不足提出他们的看法，特别要注意以下4个衡量标准：报告(reports)、会议(meeting)、评估(measurements)和批准(approvals)。什么应该去掉？什么应该加强？他们的观点最后被整理为一系列的建议，总数可能多达20多个。
在第三天的最后几个小时里，该业务的领导回到会场，这时发生了戏剧性的权力转移。现在老板的任务是倾听和学习。
会议成员提出他们的建议，而老板的回答有3种：同意、不同意，或者寻求更多资料。在最后一种情况下，他必须在一个月内拿出答案。
1988年以前，GE公司在员工和管理层之间弥漫着一种彼此反感的情绪。
一位员工曾经向韦尔奇承认：“我们把90%的时间用在跟管理层的对抗上，这没什么不对，因为你们把95%的时间都花在了如何对付我们上。”
在1988年的秋天，韦尔奇发起了第二阶段的变革，改革的重点是把权力从管理者手中转移到员工手中。
开发员工潜能的办法是保护他们，而不是压制他们，是释放他们的活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒。
过去，经理们肩负着提高生产力的重任，但从现在开始，它将是生产第一线员工的职责。
在过去，通用电气的经理们喜欢说，工人们每天来上班却把他们的大脑留在工厂门口。改革以后，经理们必须找出让员工开动脑筋的方法。他们必须准许工人自己作决定、出主意，并安排他们自己的工作日程。他们必须给予工人更多的权力，使他们的工作更加有趣，此外，还要让他们自己提高生产力。
杰克·韦尔奇说：“在通用电气，我们曾经习惯于告诉人们该做什么，而他们照章行事，决不多干。但是现在，我们常常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚之后，他们反而愿意做更多的事情。”
员工自主管理
这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划，实施控制，实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅地为企业做奉献，增加企业的凝聚力。
1激发员工的工作乐趣
一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。
为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分职工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。
这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机，这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、自觉状态的一面，注意在精神激励上下工夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：
岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。