以事业凝聚人心
有调查显示，高薪并不是最好的留人策略，员工在满足了基本的物质需求之后，最希望在企业里获得更好的发展，因此，以事业留人，是最有效的留人策略，也是很有效的增强企业凝聚力的方法。
人才流失降低了企业的凝聚力
20世纪80年代末段永平执掌小霸王帅印时，小霸王还是一家亏损小厂，7年后，小霸王产值超过10亿元，其“小霸王学习机”的市场份额高达80%。可以说，小霸王是段永平一手做大的。
段永平一直渴望做一个真正的企业家，把企业办成中国的松下，但在小霸王做下去，这个梦想似乎难以实现，因为他虽然使资本越滚越大，但并不真正拥有所有权和支配权力。1994年，他向小霸王的母公司怡华集团公司提出对小霸王进行股份制改造，但被搁置。1995年，他再次提出股份制改造，还是遭到拒绝。段永平坦言：“我等来等去等不及了。”这位打工皇帝提出了辞职。消息传出，怡华高层颇为震动，小霸王的员工一阵恐慌，失去了主心骨。
段永平一走，小霸王的总经理助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后“转会”到段永平在东莞创办的步步高公司，先后有几百人之多。
员工流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇，或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。
另一个著名的案例是王安电脑公司。1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机——1200型文字处理机。随后的几年里，王安公司不断推陈出新，改进产品性能。到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品厂商，王安个人财富一度超过20亿美元。80年代，随着个人电脑的迅速崛起，王安赖以生存的文字处理机受到了严峻挑战。但王安仍死抱着打字机不放，不能及时地跟上个人计算机的发展，最终由盛变衰。
是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃了呢？当然，原因是复杂的。但主要原因还是王安本人，他在用人方面的失误把企业推向了深渊。
王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为“虎父无犬子”，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排菲德在公司各个部分熟悉情况，但菲德经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人劝告，仍令菲德接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤而离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂冠而去，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德。但此时公司的元气已大伤。
给员工以看得见的希望
按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展个人的才能，实现自我价值。
沃尔—玛特公司留人才的关键是：确保有才能的员工取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会。公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”员工改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才，而不是简单地得到或引进人才。
越来越多的企业已经认识到：以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，为人才营造用武之地，才能提高企业的凝聚力。
ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才；并且ＩＢＭ为培训这些人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空。另一方面，为了业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。
在认识到必须留住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力，主要是三点：（1）招收新人不断进行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的良好机制和众多机会。“目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想。你不仅可以在中国发展自己，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。
为员工打开晋升通道的方法
从企业内部寻找人才
1王永庆选拔人才的方法
台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到成为台湾首富，是经过一番奋斗的。
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此人才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”
大多数企业家，虽然求贤若渴，可是，由于企业内部基本的管理工作没做好，有很多人才而不知，却在那里大叹求才之难；由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目地到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，却又盲目向外找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，有人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门为何需要此种人才？例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解各项工作，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细，组织僵化等现象，也可以在调任中消除掉。
国际上许多知名跨国公司，如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供机会激励员工积极向上。因此，国外的企业才涌现出大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家：通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。类似的例子很多，优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须培养自己的领导人。
实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业文化心理的认识等各方面原因，往往不一定能够取得预期效果。根据国际人力资源咨询公司发展部对5 000多名人力资源领导人的调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。与此相反，从企业内部选拔的管理人才就会好得多。
培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值。
2企业内部招聘
企业的岗位空缺由企业或组织内的那些已经被确认为接近提升线的人员补充，或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。
用于吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的两种方法是，布告招标和利用技术档案的信息。
a布告招标。布告招标是在组织内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。采用布告招标时允许员工有一段时间去“投标”，“投标”时要求员工填一张表格。在使用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部招聘前一周发布调动人员的信息，包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司名称、工作场所；第二，应该清楚列出工作描述和工作规范、资格要求、对候选人选拔的方法、技能评定的方法；第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。
在西方，公布工作空缺和允许员工投标这样一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大，它不仅在政府部门被广泛应用，而且也被私人企业广泛应用。布告招标，有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点就是比较省时和经济。
b建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建构新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的；可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
人事记录可包括以下内容：