书城管理责任等于安全
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第14章 注重细节,“小题大做”:让魔鬼止于细节(2)

三天后,吴方亮就接到了萨瓦斯的确认电话。后者表示他已决定于次日飞赴宁波。不过这次不再是考察,而是专程到三星签约。

他坦陈,三星集团的企业实力和产品优势,与其他几个同为中国顶尖品牌相比倒也“并不突出”,但一顿快餐、两枚螺钉的经历给他留下了极为深刻的印象。

一顿快餐、两枚螺钉促成了一份价值500万美元订单的签订,由此可见“小善”的威力。一名员工在工作中不仅要做到“勿以恶小而为之”,还要做到“勿以善小而不为”,在小处体现自己的危机感和责任心。

蝴蝶效应:企业中没有孤零零的责任

在著名的“蝴蝶效应”中,亚马孙河流域的一只蝴蝶扇动翅膀,会掀起密西西比河流域的一场风暴,其原因并非是蝴蝶扇动翅膀的力量,而是蝴蝶扇动翅膀产生的微弱气流变化,恰巧处在大气循环系统的敏感位置中,“敏感位置”才是引起巨大风暴的原因。在企业中同样存在蝴蝶效应,很多著名的企业正是因为某个环节上的疏忽而踏上了没落之路。

某企业的一位仓库保管员,在夜里值班的时候违反规定酗酒后,沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转,发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈,大声呵斥:“要是发生了火灾和盗窃怎么办?!”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲,也大声地说:“发生了问题,我负责!”在这漆黑一片、四下无人的夜晚,这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立,似乎与任何人都毫无关联。但,这不是事实真相。

这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语,是愚蠢的无知。“保管员”的岗位责任,只是企业组织里成百上千个责任中的一个,它和企业组织里其他的责任紧密相连。如果保管员的岗位责任缺失,由于这种联系会导致一系列的责任缺失——如果因为保管员的失职而发生火灾或盗窃,接下来呢?生产部门将因领不到原材料而被迫停止生产,销售部门会因生产部门的停产而无法履行销售合同,财务部门将因销售部门不能履约而无法按计划回收应收款……一个看似不起眼的责任缺失,就这样导致了一连串的恶性事件。

岗位与岗位之间、员工与员工之间,是责任与责任的关系,他们之间就犹如一台高速运转的机器中,一个个相互咬合的齿轮,每一个齿轮的责任,都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮。如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失,将导致整个机器停止运行,正如一个小螺钉的缺失,将产生机器运营的缓慢和危险。

当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船只到达出事地点时,“环大西洋”号海轮已经消失了,21名船员不见了,海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着平静的大海发呆,谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么,从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子,打开瓶子,里面的一张纸条上有21种笔迹。

一水汤姆:3月21日,我在奥克兰港私自买了一个台灯,想给妻子写信时照明用。

二副瑟曼:我看见汤姆拿着台灯回船,说了句“这小台灯底座轻,船晃时别让它倒下来”,但没有干涉。

三副帕蒂:3月21日下午船离港,我发现救生筏施放器有问题,就将救生筏绑在架子上。

二水戴维斯:离岗检查时,发现水手区的闭门器损坏,用铁丝将门绑牢。

二管轮安特尔:我检查消防设施时,发现水手区的消火栓锈蚀,心想还有几天就到码头了,到时候再换。

船长麦特:起航时,工作繁忙,没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。

机匠丹尼尔:3月23日上午汤姆和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后,未发现火苗,判定探头误报警,拆掉交给惠特曼,要求换新的。

机匠瓦尔特:我就是瓦尔特。

大管轮惠特曼:我说正忙着,等一会儿拿给你们。

服务生斯科尼:3月23日13点到汤姆房间找他,他不在,坐了一会儿,随手开了他的台灯。

大副克姆普:3月23日13点半,带苏勒和罗伯特进行安全巡视,没有进汤姆和苏勒的房间,说了句“你们的房间自己进去看看”。

一水苏勒:我笑了笑,也没有进房间,跟在克姆普后面。

一水罗伯特:我也没有进房间,跟在苏勒后面。

机电长科恩:3月23日14点,我发现跳闸了。因为这是以前也出现过的现象,没多想,就将闸合上,没有查明原因。

三管轮马辛:闻到空气不好,先打电话到厨房,证明没有问题后,又让机舱打开通风阀。

大厨史若:我接马辛电话时,开玩笑说,我们在这里有什么问题?你还不来帮我们做饭?然后问乌苏拉:“我们这里都安全吗?”

二厨乌苏拉:我也感觉空气不好,但觉得我们这里很安全,就继续做饭。

机匠努波:我接到马辛电话后,打开通风阀。

管事戴思蒙:14点半,我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭,晚上会餐。

医生英里斯:我没有巡诊。

电工荷尔因:晚上我值班时跑进了餐厅。

最后是船长麦特写的话:19点半发现火灾时,汤姆和苏勒的房间已经烧穿,一切糟糕透了,我们没有办法控制火情,而且火越烧越大,直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误,但酿成了人毁船亡的大错。

看完这张绝笔纸条,救援人员谁也没说话,海面上死一样的寂静,大家清晰地看到了整个事故的过程。

现实工作中的失败,常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的,而恰恰是那些一个个不足挂齿的“小错误”积累而成的。

工作中任何一个细节出了问题,都会牵动全局。正所谓牵一发而动全身,每一件细小的疏忽所产生的后果都会不断扩大,它们就不再是微不足道的小事情,而将演变成巨大的安全问题。

细微处的责任心保证“神六”的零缺陷

我国于1956年10月8日建成第一个火箭、导弹研究机构。当时,周总理对我国航天工作者提出了“严肃认真,周到细致,稳妥可靠,万无一失”的工作要求。

神舟飞船是一个系统工程,需要我国无数科研工作者的综合努力,载人航天工程办公室统计出的一系列数据便很能说明问题:

直接参与载人航天工程研制工作的研究所、基地、研究院一级的单位就有110多个;

配合参与这项工程的单位则多达3000多个;

涉及的科研工作者有10万人;

运载火箭有20多万个零部件;

火箭和飞船等上天产品有12多万个元器件;

飞船系统有70多万条软件语句;

……

从“神舟一号”到“神舟六号”,在我国载人航天工程所创造的奇迹般的辉煌中,凝聚着亿万人的汗水和心血,这正是我国科研人员责任心、凝聚力、协同力、创新精神的总体展示。“神六”的零部件就有几十万件,在从研制到发射的整个过程中,我们的科学家已经把千万种失败的可能排除在外,而要把这千万种失败的可能排除在外,必须以强烈的责任心把握好每一个细枝末节。

载人飞船除了对各种系统、零部件有极高的要求外,对航天员的要求也同样严格。他们不仅要有过硬的身体素质、心理素质和精神状态,还必须有细致负责的工作作风。

神舟飞船从发射升空进入轨道、变轨控制、轨道维持到返回调姿、轨返分离、打开降落伞、安全着陆,飞行程序指令有上千条,需要航天员直接操控的有100多次;从穿脱航天服、进行科研试验到操控各类设备仪器、启用生活料理产品,各种操作动作累计上万项,记述这些动作的飞行手册累计达40万字,在此过程中不能有丝毫差错,没有真正细致负责的精神,是不可能到位的。在“神六”飞天的整个过程中,我国优秀的航天员费俊龙、聂海胜配合得十分默契,充分体现了认真细致的工作精神。这种认真负责、确保工作万无一失的精神在我们的工作中也是十分可贵的。

因此,我们应当学习“神六”的零缺陷精神,以高度负责的精神认真地落实责任,不放过每一个可能在工作中出现的错误,保证落实工作零缺陷。

责任面前,“差不多”就是“差很多”

“差不多”就是“差很多”。在落实责任的时候很多人觉得差不多就行了,殊不知“差不多”就是“差很多”,马马虎虎、不负责任的结果就是漏洞百出。

这里有一组数据,可以让持“差不多”心理的人大吃一惊。

如果999%就算够好了的话,那么,在美国——

每年会有1145万双不成对的鞋被船运走;

每年会有20077份文件被美国国家税务局弄丢;

每年会有25077份文件封面被装错;

每年会有2万个处方被误开;

每年将有55077盒软饮料质量不合格;

每天将有3056份《华尔街日报》内容残缺不全;

每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中;

每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时,安全得不到保障;

每小时会有18322份邮件投递错误;

……

999%的合格率尚且如此让人触目惊心,而对很多员工来说,根本还没有达到这一合格率。是不是应该自我反省一下了呢?我们的工作需要更加严谨负责。

在第二次世界大战中,美国空军和降落伞制造商之间发生了分歧,因为降落伞的安全性能不够。事实上,通过努力,降落伞的合格率已经提高到999%了,但军方要求达到100%,因为如果只达到999%,就意味着每1000个跳伞的士兵中,可能会有一个人因为降落伞的质量问题而送命。

但是,降落伞商却认为999%已经够好了,世界上没有绝对的完美,根本不可能达到100%的合格率。军方在交涉不成功时,改变了质量检查办法,他们从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞机上往下跳。

这时,厂商才意识到100%合格率的重要性,奇迹很快就出现了:降落伞的合格率一下子达到了100%。

责任面前,“差不多”就是“差很多”。所以,工作中每个人都应该培养自己一丝不苟的作风,坚决摒弃“差不多”思想,认真负责,落实责任,将工作做到完美,不留瑕疵。

有一次,希望集团总裁刘永行去一家韩国面粉企业参观。这次普通的参观,给了他很深的感受,他回国后好几个晚上都难以入眠。

这家面粉厂属于西杰集团,每天处理小麦的能力是1500吨,却只有66名雇员。一个只有66名员工的小厂,其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在国内,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,而员工人数却高达上百人。250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工,日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。

为了弄清楚其中的奥秘,刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈,了解到他们也在中国投资办过厂。当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差十倍之遥,效益自然也不会太理想,磨合了一段时间,觉得没有改善的可能性,就将工厂关闭了。

两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢?是设备的先进程度不同,还是管理方法有差别?都不是,韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而与中国的合资厂却是在90年代建设起来的,设备比原厂还先进。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。刘永行遇到了曾在中国负责的韩国厂长。

刘永行问这位厂长:“为什么同样的设备、同样的管理,设在中国的工厂却需要雇佣那么多员工呢?”

那位厂长回答得很含蓄:“也许是中国人做事不到位吧。”正是这么一句轻描淡写的话,让刘永行回国后彻夜难眠。他知道,当着一群中国企业家的面,那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后,一定藏有许多难言之隐,一定有许许多多不为人知的管理问题。

仔细想一想,与韩国人相比,中国人落实责任的态度无疑是逊了很多。这种差不多的态度延伸到安全管理中,无疑更是可怕,标准规章是一回事,操作时差不多就行了,没有必要做到位,不愿意多做,不愿意把责任落实到位,落实效率低,这似乎成了现代企业安全管理的通病。这样的“差不多”导致的最终结果就会“差很多”,甚至是毁灭性的。