尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。
3.善于聘任创新人才
要延续3M公司的创新文化，必须聘用最具创意的科研人才。3M非常重视这方面的工作。他们在招聘人才时，会专门成立调查小组。调查小组找来公司里最具创新力的科研人才，询问他们在进入公司前做过什么。最后，调查小组发现，创造力强的人都有兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性。这些人有“先实验后解释”的作风。由此，3M知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。3M公司就是依靠这样的标准去招聘人才，并取得了巨大成功。
3M在海外聘用当地人才时，也很有特色。例如在日本，许多优秀人才都会跑到日本的著名公司去，3M似乎很难再挑到优秀人才。但3M却用逆向思维分析这种问题，它认为传统的日本人才会加入传统的日本企业，而剩下的人正好是3M要找的人，因为他们不会遵循传统，而喜欢独辟蹊径。这些不满足现状的人，才是具有创新精神的人。
3M公司在创新方面的经验，是其他企业学习和借鉴的宝库，在知识经济时代，企业只有不断地改变思维方式，坚持观念创新，思维变革，以创新的精神去经营企业，以创新的思维去认识管理，以创新的态度去落实执行，才能缔造强大的战斗力！
创新缔造竞争力，对于企业家而言，运用创新思维为企业注入新鲜的血液，会成为企业生命力常青的源泉。
创新思维已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。这种思维意识应该在每一个人的头脑中生根、发芽，这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。创新并不神秘，任何人都可以通过学习掌握基本的创新方法，但更重要的是我们要实践，要在企业管理过程中逐步领会创新的内涵和价值。
延伸阅读
古往今来，人们提出了各种各样的创新思维方法，比较有名的有三种，即奥斯本的稽核问题表法、美国陆军的5W1H法和中国的“和田十二法”。
奥斯本稽核问题表法
奥斯本认为：针对一项任务或一个新的产品，应事先确定很多提问要点，通过对这些要点逐个进行讨论、核对，就可以引导创新者全面系统地考虑各种解决问题的方法和可能性，有目的地扩展人们的思维，获得创造性设想，进一步选定、改进、创新认定的目标，探求自己所需要解决问题的新观念，实现创造性解决问题的目的。其稽核问题表包括75个激励思维活动的问题，按具体内容可归纳为9组问题：
（1）有无新用途？是否有新的使用方式？可否改变现有的使用方式？
（2）有无类似的东西？利用类比能否产生新观念？过去有无类似的问题？可否模仿？能否超过？
（3）可增加些什么？可附加些什么？可否增加使用时间？可否增加频率、尺寸、强度？可否提高性能？可否增加新成分？可否加倍？可否扩大若干倍？可否放大？可否夸大？
（4）可否减少些什么？可否密集、压缩、浓缩、聚束？可否微型化？可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻？可否变成流线型？
（5）可否改变功能、颜色、形状、运动、气味、外形、外观？是否还有其他改变的可能性？
（6）可否代替？用什么代替？还有什么别的排列？别的成分？别的材料？别的过程？别的能源？别的颜色？别的音响？别的照明？
（7）可否变换？有无可互换的成分？可否变换模式？可否变换布置顺序？可否变换操作工序？可否变换因果关系？可否变换速度或频率？可否变换工作规范？
（8）可否颠倒？可否颠倒正负？可否颠倒正反？可否头尾颠倒？可否上下颠倒？可否颠倒位置？可否颠倒作用？
（9）可否重新组合？可否尝试混合、合成、配合、协调、配套？可否把物体组合？把目的组合？把特性组合？把观念组合？
奥斯本稽核问题表法系统而全面地解决了创新过程中的问题，适用于任何领域。
美国陆军的5W1H法
美国陆军提出“5W1H”法，这种方法是一种较为简明的稽核问题表法。它提出了六个具有广泛实用价值的问题：
（1）为什么（Why）？
（2）什么（What）？
（3）谁（Who）？
（4）何时（When）？
（5）何处（Where）？
（6）怎样（How）？
比如要建一所学校，就可以按“5W1H”法进行论证：
（1）为什么要建？
（2）做什么用？
（3）谁使用？
（4）何时使用？
（5）在什么地方建？
（6）怎样建？
这些问题主要从用途方面考虑，如果需要从建设角度考虑，则应分析如下问题：
（l）为什么要建？
（2）做什么用？
（3）谁来建？
（4）何时建？
（5）在什么地方建？
（6）怎样建？
“5W1H”法简便实用，创新者从不同角度思考问题，论证的问题就有所不同，利用 “5W1H”法要因事、因地、因人而变，灵活变通，方能奏效。
“和田十二法”
“和田十二法”又叫“和田创新法则”，是我国学者许立言、张福奎在奥斯本稽核问题表基础上，借用其基本原理，加以创造而提出的一种思维技法。它既是对奥斯本稽核问题表法的一种继承，又是一种大胆的创新。比如，其中的“联一联”、“定一定”等，就是一种新发展。同时，这些技法更通俗易懂，简便易行，便于推广。这种方法要求人们在观察、认识一个事物时，应该从不同的角度去思考和认识。
（1） 加一加：加高、加厚、加多、组合等。
（2） 减一减：减轻、减少、省略等。
（3） 扩一扩：放大、扩大、提高功效等。
（4） 变一变：变形状、颜色、气味、次序等。
（5） 改一改：改缺点，改不便、不足之处。
（6） 缩一缩：压缩、缩小、微型化。
（7） 联一联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。
（8） 学一学：模仿形状、结构、方法，学习先进。
（9） 代一代：用别的材料代替，用别的方法代替。
（10）搬一搬：移作他用。
（11）反一反：能否颠倒一下。
（12）定一定：定个界限、标准，能提高工作效率。
创新者按照这十二个方法进行核对和思考，就能启迪思维，诱发人的创造性设想。
创意思维：用智慧改变世界
英国小说家毛姆在尚未成名之前，他的小说无人问津，销售情况非常糟糕。眼看生活就要发生困难了，他情急之下突发奇想地用剩下的一点钱，在大报上登了一个醒目的征婚启事：
“本人是个年轻有为的百万富翁，喜好音乐和运动。现征求和毛姆小说中女主角完全一样的女性共结连理。”
广告一登，书店里的毛姆小说一扫而空，一时间洛阳纸贵，印刷厂必须赶工才能应付销售热潮。原来看到这个征婚启事的未婚妇女，不论是不是真有意和富翁结婚，都好奇地想了解女主角是什么模样。而许多年轻男子也想了解一下，到底是什么样的女子能让一个富翁这么着迷，再者也要防止自己的女友去应征。
从此，毛姆的小说销售一帆风顺。
毛姆靠什么成功了呢？靠思维的智慧，靠创造性思维，但他的这种应急式思维又不同于创新思维，而是一种顿悟，一种灵感，这种思维就是创意思维。
向变化挑战
日本著名企业家上光敏夫说过，当今社会理想的企业家形象和员工形象是那些能向变化挑战的人。面对变化不定的世界、瞬息万变的市场环境，一个反应迟缓、僵化封闭、故步自封、不善变通的人，很难成为市场角逐的获胜者。要想在竞争中获胜，就要打破思维定式，运用创意思维的新视角看世界。创意思维由感性思维产生，是创造性思维的产物；创意思维是在顿悟中激发出的灵感，也是在突破传统、超越常规中展现出的思维火花；创意思维，就是要跳出原有的思维框框，打破旧有的思维模式，摆脱已有的思维观念。
我们首先来看一个故事：
两千多年前，古希腊希洛王请人制造了一顶皇冠，他怀疑制造者掺了白银，但由于皇冠重量与原先国王交给的黄金重量相等，因此拿不出证据，于是便请阿基米得鉴定。
由于皇冠的形状极不规则，阿基米得在接受这个任务后，冥思苦想，不得要领。
有一天，阿基米得躺入澡盆洗澡时，由于澡盆中水加得太满，溢出了一些。
为皇冠问题困扰多日的阿基米得豁然开朗：因为一定重量银的体积比同重量的黄金要大，如果皇冠中掺了白银，那么它排出的水肯定比同重量的黄金多！
想到这里，阿基米得跳出澡盆，赤身裸体向王宫奔去，边跑边喊：“找到了！我找到了……”
于是，科学界又多了个阿基米得定律。
阿基米得的这种思维，就是创意思维，创意思维不会凭空产生，而是人们长期进行创新思考后出现的一种思维飞跃，是在逻辑思维遇到困难时发生的一种独立的思维模式。无数事实说明，创意思维在当代企业管理和实践中，有非常重要的意义和价值。
当今创意思维在广告、营销、策划等领域被广泛应用。2004年的超级女声籍籍无名， 2005年的超级女声却引起全民狂欢的浪潮，火遍了大江南北。为什么反差会如此巨大？就是因为创意和策划的差别。一个好的创意，可以铸就一个品牌，也可以成就一个企业。运用创意思维，就能开辟新思路，寻找新途径，达到新目标。这就要求我们超越常识，超越惯性思维的束缚。创意思维的基础是好奇心，核心是突破常规思路。面对残酷搏杀的市场竞争，企业家要勇于挑战，主动跳出条条框框的限制，才能发现更广阔的市场空间。
创意思维就是智慧的竞争
让我们先感受一下史蒂夫·凯斯的创业故事吧，这是网络经济时代运用创意思维成功的典型案例。
史蒂夫·凯斯，1958年8月出生在美国夏威夷的火奴鲁鲁，“美国在线”的创始人。
在中学和大学里，凯斯大部分功课成绩平平，他对技术不感兴趣，对媒体和市场却十分热衷。大学毕业后，他曾去纽约的广告和媒体公司求职，但却遭到拒绝。后来经过努力他获得了宝洁助理品牌经理的位置，并且为一种护发素做营销负责，但两年之后，依然没有任何进展，他又一次失败了。
1982年，他跳槽到了百事可乐旗下的必胜客，做市场推销。在这期间，好奇的他开始迷上了个人计算机，当时，大部分美国人还不知道个人电脑是何物，但凯斯已经是个十足的网虫了。1982年，经哥哥丹介绍他加入了控制视频公司。1985年，控制视频公司因业绩不佳倒闭，凯斯决定重新创业，另起炉灶，建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司，主要为计算机用户提供在线信息服务，这就是美国在线公司的前身。创业工作非常艰辛，他身兼数职，朝不保夕。当时，美国电脑公司的竞争非常激烈，但大多注重技术研发。凯斯认为，电脑公司“对技术关注过多，而对消费者则太漠视”，于是他别出心裁，专注于和消费者搞好关系。
20世纪80年代末，因特网的商业化近在咫尺，最初一批上网者也出现了。此时凯斯信心十足，他认为在线服务的时代将要来临，谁最先投资，谁就能占领未来市场的制高点。他采用免费的方式发展业务，在各种杂志中附带注册网页的光盘，邀请顾客免费上网一个月或几百个小时，或者干脆直接把这种光盘邮寄给上百万因特网用户。别人嘲弄这种方式是拙劣的老式商业促销手段。但凯斯从来就不是一个遵守什么模式的人，他不喜欢正规着装，讨厌墨守成规。他要把全新而奇特的在线体验变成千家万户都能接受的生活内容。
为此，凯斯将公司更名为 “美国在线”，并确定了战略方向，他坚持自己的理念：人们都喜欢方便、简单的东西，任何技术再好，如果不实用，一样会被市场淘汰。因此他认为“美国在线”也应该为人们提供方便快捷的网络服务。这种差异化战略定位使美国在线与其他高科技公司有了显著区别。
凯斯不出售复杂软件或电脑，他只把便捷和网络出售给消费者，这些消费者厌倦工作和学习，厌烦复杂软件，但是愿意在“美国在线”上聊天、交友或购物。凯斯坚持的就是这种平民化的战略，这在硅谷的技术精英们看来简直是发疯。在别的公司还对网络广告没什么概念的时候，敏感而充满创意的凯斯已经开始实施自己的广告策略了。他先是与一家长途电话公司签下了100万美元的生意，紧接着是两个大客户——亚马逊网上书店和最大的零售书店Barnes Nobel，它们都开始利用“美国在线”销售书籍。