品牌联盟是战略联盟的一种重要形式，参加联盟的企业通过协议资源共享，实现优势互补、利益均沾。品牌联盟已经成为顶级企业强化竞争优势、发展品牌的重要手段。 中国市场是21世纪最有潜力的市场，作为轮胎业的知名企业法国米其林公司当然不会错过。米其林公司以“米其林”品牌先行铸造高端形象，而后将势能转换为动能，以“回力”品牌全面进入中国市场。
在2002年北京第七届国际车展上，人头攒动，参观者的目光都集中在香车美女身上，闪光灯竞相闪烁，一片浮华气氛，很少有人注意米其林展位上那些黑乎乎的轮胎。
轮胎市场是一个强手如林的产业。在中国市场上，三个世界级的巨头正在咬牙切齿地全力厮杀。而有了与回力的品牌联盟，米其林无疑多了一个强壮而可以依赖的臂膀。世界前三大轮胎企业占了世界市场过半的市场份额，在北美市场上甚至占到了85%。这“三大”分别是，日本普利司通、法国米其林、美国固特异，它们分别占据了全球市场的198%、19%和183%，市场份额高度集中。这是一个只有成为巨人才有话语权的游戏场地，在中国也不例外。谁都想从这块蛋糕上切下来更多，而实际上，三位轮胎巨头在中国市场上的竞争在几年前就开始了。
1994年9月，固特异公司捷足先登，与大连橡胶总厂合资建立大连固特异轮胎有限公司，总投资额为2亿多美元。
米其林也没有落后，它在1995年投资12亿美元与沈阳轮胎总厂合资建立了4个合资工厂，主要生产轿车子午轮胎和卡车子午轮胎。2001年4月，米其林又投资105亿美元，与严重亏损的上海轮胎橡胶合资成立上海米其林回力轮胎股份有限公司。米其林收购了上海轮胎97亿元的实物资产，并取得70%的控股权。
普利司通在2000年以4 901万美元收购了天津锦湖轮胎有限公司945%的股权，成立了普利司通(天津)有限公司，年产量为350万条轮胎。据天津泰达经济开发区的统计，2001年1月～12月份，普利司通天津厂的产值已经达到743亿人民币，利润达到6 300万元。普利司通在中国的重工业城市沈阳投资2 000万美元，收购一家公司735%的股份，以生产卡车轮胎为主。
但是这些巨头在中国的排兵布阵也忽视了中国轮胎市场的一个最大的细分市场：中低档轮胎市场。三位国际巨头在新车配套(OE)与替换轮胎市场(RT)上竞争十分激烈。但是目前中国轿车轮胎市场上需求量最多的是中低档大众市场。在中国，轿车大众市场的规模要比高端市场大得多。可以作为参照系的是，在日本这个非常成熟的市场上，大众市场仍然还有52%的市场份额。而中国还是个发展中国家，市场很不成熟，大众市场的份额应远高于这个比例。另外一个相关的数字是，到2005年中国的公路总长将达到160万公里，但高速公路将只占公路总长的15%。特别为高速公路和铺装路面所设计的高性能轿车轮胎并不适合目前中国的大多数路面。在大多数路况较差的区域，胎噪小、抓地性较好的高性能轮胎反而磨损得更快，换胎的次数也就增加了。
替换轮胎市场是一个橄榄形的市场。在这个市场中，只有少量的高档车和私家车会选用高性能轮胎以追求更好的使用性能，一般的公司车辆和大部分出租车都选用价格和质量适中的产品，单因为价格因素而购买低档产品的消费者也很少。而米其林品牌就定位于高端高性能轿车轮胎市场，无法覆盖中国相对庞大的大众轿车轮胎市场。为了进入中低档轮胎市场，米其林与回力结成了战略联盟。回力品牌定位于整个大众市场，且是中国惟一的全国性品牌，在全国各地都有销售。据米其林公司的调研，在中国替换市场上，定位大众市场的回力占据的市场份额高达24%，远远超过其他品牌。米其林和BFGOODRICH两个品牌与固特异旗鼓相当，占据6%，普利司通和凡士通只占1%。通过品牌联盟，米其林迅速占据了替换市场的最大份额。
回力品牌成功地填补了米其林品牌曾有的侧翼空白，使之进可攻，退可守，在市场上占主动地位。与回力品牌联盟使得米其林公司顺利占据了大众市场最大的市场份额，同时又抬高了大众市场的进入成本和难度，成为阻止其他品牌进入这块市场的主要底牌。
米其林与回力品牌联盟，带来了更多的市场份额，但同时也带来了更多的市场竞争。普利司通和固特异当然不会眼看着这块巨大的替换市场被米其林和回力占据却无动于衷。米其林收购回力一举打破了当时的竞争均衡，直接引发了固特异和普利司通加速进入这一市场，这可能是米其林始料未及的。
进入中国较早的固特异一向以中高档的新车配套市场(OE)为主，包括上海大众的桑塔纳2000型、上海帕萨特的帕萨特B5、一汽大众的奥迪A6和金杯通用开拓者等都是固特异的客户。但是，固特异某些产品在配套市场上的零售价位大大低于米其林和普利司通，而与提价后的新回力非常接近，明显定位为回力的竞争产品，主要针对替换轮胎市场的重点消费群——出租车。在2001年，一款桑塔纳2000车型适用的固特异，零售定价只有300元左右，明显低于沈阳米其林的400元的定价。
在米其林和回力结成品牌联盟后，大连固特异由原来的高质高价定位，转向低价位的中档大众市场。
普利司通也针对中国的大众市场推出了SF350产品，批发价格只有310元左右，性能与新回力、韩泰和锦湖等产品较为接近，产品面向替换市场的主力消费群——出租车车队。
固特异和普利司通通过推出新品种的轮胎来进入中档市场，不失是一种对抗米其林—回力联盟的权宜之计。但是，固特异和普利司通放弃高端产品的身价，转攻中档市场，很有可能让整个品牌的形象和定位模糊。在未来高端市场进入快速增长的阶段，在消费者心中已不是高端品牌的固特异和普利司通，又要为重新宣传品牌定位而大费周折。米其林却通过品牌联盟避开了这个问题：米其林品牌定位于高端市场，而回力定位于中档市场。
第一节 品牌联盟概述
一、理解品牌联盟
Sunkist(新奇士)公司由于准许苏打水、糖果、维生素等不同行业的产品使用自己的品牌，而获得了1 030万美元的品牌使用费。固特异公司则对外宣称它生产的车胎是奥迪和梅赛德斯—奔驰车推荐使用的部件。柯尼卡的广告也强调，像US AIR(美国航空公司)和Kemper Securities(肯特证券)这种顶级企业都使用柯尼卡复印机设备。
所谓品牌联盟，是指企业之间为了品牌以及更长远发展和进一步拓宽市场，而与其他恰当的品牌建立互利互惠的伙伴关系，以提升企业品牌资产，并利用杠杆作用使品牌资产最大化。 这些企业行为都表明品牌名称是企业资产，可以有偿转让，也可以与其他品牌组成品牌联盟。联盟中品牌的一方或双方可以通过取得对方的承诺，以改善在市场中的地位。这类活动中，有时是把两种有形产品结合在一起，如IBM电脑和英特尔(Intel)机芯；有时则是宣传两种产品为互补关系，彼此可以独立使用，如百佳地朗姆酒和可口可乐。
是什么使固特异和柯尼卡认定与别的品牌一起使用是正确的策略呢？它们如何选择进行联合的特定品牌？这是理解品牌联盟的两个关键问题。所谓品牌联盟，是指企业之间为了品牌以及企业的更长远发展和进一步拓宽市场，而与其他恰当的品牌建立互利互惠的伙伴关系，以提升企业品牌资产，并利用杠杆作用使品牌资产最大化。品牌联盟，可以作为企业内部品牌发展的另一种途径。另外，这在传统的品牌延伸战略中也是一种很有效的手段。一般情况下，消费者对品牌的忠诚其实也就是对产品品质的认可。有了品牌的帮助，消费者购买时就不会太费力气。这种品质可以是客观的，如Nutra Sweet(纽特威)的标志表明，它不是糖精，而是低糖脂；品质也可以是主观的，如Chanel(夏内尔)的标志让人产生许多心理联想，而不再注意产品的实际化学成分。所以，消费者要想买某种品质的产品，只需根据自己的直接或间接经验去寻找某一品牌就行了。
如果产品中有一个品牌可以在某种程度上说明产品的品质，那么再加上一个品牌能起到更大的作用。因此，当某个品牌单独出现不太能说明问题时，品牌联盟可以更好地标明品质。
纽特威品牌刚刚创建时，为了向消费者证明该产品不会有余味，他们大量向顾客邮寄含有纽特威低糖脂的口香糖，让消费者做无风险品尝。
但是纽特威还需要证明产品是安全的，但这种品质特性，只有长期使用才能验证。当可口可乐、百事可乐及其他品牌推出含纽特威低糖脂的产品，无形中支持了其说法之后，消费者才普遍认为纽特威是糖的安全替代品。
如果品牌的个性已被消费者所熟知，加上另一品牌则能指明该品牌的一些特性，那么该品牌会更具吸引力。因此，Pillsbury(皮尔珀雷)公司和M&M公司结成品牌联盟，以说明它们的饼干增加了一个特性：里面有脆嘣嘣的糖果。
利用品牌联盟来宣传品牌个性，可以提高品牌的市场影响力，促进销售。 总之，品牌联盟对于一个需要宣传产品品质的品牌有双重作用。当人们对产品表面上看不出来的品质有疑问时，借助其他品牌可以让消费者对产品的真实品质感到放心。同时，即使产品的品质可以观察得到，借助其他品牌也能表明该产品的一些特性有所改进。例如，索尼(Sony)因为与杜比(Dolby)结成联盟，为盒带提供了更好的声音品质。通过品牌联盟来宣传品牌个性，可以提高品牌的市场影响力，促进销售。消费者对品质的要求主要出自两个因素：消费者更喜欢知名度高的品牌，消费者能够对产品的品质做出一定程度上的客观评价。
在产品繁多的时代，很多国家都是买方市场，品牌仍是消费者区分彼此的最好办法。成功品牌已经揭示了品牌联盟在竞争、生存以及发展方面的优势。合作的概念和精神是创造品牌联盟的基础。
两个或更多品牌为了追求更大的利益合并到一起，组成双赢的合作关系，以发挥品牌群体的竞争优势，品牌联盟就这样诞生了。
品牌联盟的成员在赞助关系、产品转让、联合广告以及特许经营方面，在本质上保持内在战略的高度一致，是以长期合作为导向的，超越单个品牌的局限，在市场范围内互惠互利。品牌成员不仅仅是在广告战略上保持一致，在其他方面也严格一致。例如麦当劳只出售可口可乐，而不出售其他品牌的饮品。品牌联盟就是要利用联合品牌的方式在消费者心中创建一种独一无二的特殊地位。
消费者用他们辛辛苦苦挣来的钱购买品牌的产品和服务。因此，消费者需要品牌为他们提供能够节省时间、更便利、麻烦更少的解决方案。各品牌要以一种全新的模式考虑消费者的需求，这种全新的模式要求企业关心竞争对手的品牌认知情况。品牌不能一再把竞争性品牌视为敌人，有时单一的竞争模式只能是两败俱伤，企业必须学会在包括消费者甚至竞争对手在内的多方之间，创造共赢的格局。那些轻视品牌联盟的品牌将失去市场。