日清食品公司并没有被这个结论吓倒，而是又重新亲自调研。经过商场问卷和家庭访问，最后得出了完全相反的结论——美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的区域差异性，但是受来自世界各地不同种族移民的饮食习惯的影响，这种饮食习惯正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味上和营养上投其所好，日清方便面就可以迅速打开美国市场。日清公司基于亲自调查的结论，从美国食品市场动态和消费者饮食的特殊性出发，确定了在美国的产品的区域差异化战略：
1区域差异化的产品宣传
针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，公司巧妙地将其方便面定位于“最佳减肥食品”。在产品的广告宣传中，大肆渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪，剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽动力的广告语。
2区域差异化的产品设计
公司将适合筷子夹食的长面条改短，以适应美国人用叉子用餐的传统；由于美国人爱吃硬面条，公司精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面。公司不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，由于美国人“爱喝口味很重的浓汤”，日清公司就努力改变调料的配方，使方便面成为“既能吃又能喝”的方便食品。
3区域差异化的产品命名
由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它建立了一个极有美国特色的副品牌名称——“装在杯子里的热牛奶”。
4适应区域差异化的产品创新
公司从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，研制生产了“汤多面少”的美式方便面。现在日清的杯面已经在美国市场上站住了脚，成了美国消费者人见人爱的食品。
日清食品公司的产品区域差异化之所以成功，就在于其抓住了美国人的饮食习惯和就餐的特殊需求，以“投其所好”为战略出发点，在严格执行市场调查的基础上，制定准确的产品定位，并开发适应当地需要的产品，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入了美国快餐食品市场。
二、雀巢的区域差异性品牌管理
“雀巢”是畅销全球的食品品牌，公司经营范围主要包括咖啡、巧克力和牛奶等。
雀巢公司更倾向于对品牌的区域差异性管理，这可称之为市场学的“罗马帝国学校”：尽快的向国外扩张品牌，适应当地环境，然后集中精力适应当地的差异性。
现在，雀巢已是南美洲的最大食品品牌，它也在不断努力成为亚洲的领先力量。一位品牌专家评价说：“雀巢是世界上食品公司中区域差异性品牌管理做得最好的一家企业。”雀巢每年在远东和拉丁美洲的盈利已占其世界范围总盈利的1/4。在发达国家，雀巢公司大范围占领市场，例如Carnation品牌、Oerrier品牌以及Stouffer's品牌等都获得了一定的经济规模；在发展中国家，则进行产品成分调查，针对地区特点调节产品处理技术，然后在品牌中加入地方的特色，如很有名的“雀巢咖啡”。
1热带国家的雀巢之旅
向热带国家推销热饮料有如向山上的居民推销石头一样令人难以想像，但是，雀巢公司却成功了。在泰国，雀巢公司的品牌宣传放弃了传统的对咖啡品味、香味以及激发性的策略，相反，在重点播放的新广告中，出现了一个筋疲力尽的男人踢开车门的镜头，这一竞争策略将咖啡创意为“工作族从交通、办公室、情感的压力中放松自己，寻找一份休闲的最佳方式”。雀巢公司又改变了咖啡的营销方式，通过一些公众活动增加人们对公司的印象和认知，泰国的咖啡销售额因此迅速攀升。Deemar的Khutrakul说：他们使咖啡变成了一种泰式饮料，而且毫无疑问在未来还将以此速度持续增长。
雀巢公司也重视人才的本土化。出生于德国的雀巢企业主席和首席行政长官Helnut Maucher相信，增强当地管理者的比重比从总部派人过去好得多，他说：“因为他们可能永远不能像当地人一样熟悉风土人情。”
2雀巢在中国大陆的品牌管理
中国是一个古老的东方文明古国，拥有悠久的历史。1990年雀巢在中国建立了一家奶粉和婴儿小麦制品工厂，还获得了独一无二的15年销售权。如何在这个国家里发展品牌是雀巢公司面临的首要问题。雀巢公司发现中国大陆的铁路和公路运输业并不发达，于是在工厂所在的地区的27个村落之间建立了“牛奶之路”的分布网络，并建立加工厂的牛奶收集点，公司采用一手交钱一手交货的方式，受到当地农民的欢迎，农民生产牛奶的积极性也高涨起来了。
系统一旦进入正轨，事业就发展起来了。1990年，工厂生产了316吨奶粉和婴儿食品，1995年就达到了1万多吨，发展到现在，雀巢已经在中国大陆拥有很高的知名度。
3充分利用当地的资源，加强合作
为了摆脱在发展中国家经常遇到的不稳定状况，雀巢努力发展与当地政府的关系。如在马来西亚，雀巢需要进口咖啡豆，于是它开始在北方教授农民种植的方法。在某一年度，雀巢咖啡的进口配额几乎被取消，在进口许可证到期前，马来西亚的雀巢管理主任Firts Van Dijk陪同政府官员，参观了由雀巢指导开发的咖啡种植园，结果许可证很快发下来了。
雀巢的巧克力销售一直在亚洲市场上落后于其他竞争者，主要是因为它对热带气候中运输费用昂贵、易溶的巧克力难以把握。雀巢公司面临两种选择：一种选择是用进口产品打入市场，冒价格大战的风险；另一种选择是考虑在那儿生产巧克力条。雀巢最后采取的解决办法是：利用当地生产的可可，生产与雀巢原有的口味稍有不同的KITKAT。KITKAT是一种巧克力圆柱食品，供应包括马来西亚在内的整个亚洲地区市场。这个计划是有潜在利益的，新加坡雀巢公司的负责人明白，如果在马来西亚和地方合资生产KITKAT，并且随后在这个地区建立起其他的合资企业，就有利于雀巢规避东盟(ASEAN)国家的关税壁垒，雀巢公司还派技术人员和农民一道工作。在生产过程中，雀巢在新加坡的试验室设计了一种培育糖棒的溶化点配方；为了加工硬一些的当地豆子，雀巢公司还改进了技术设备。除了使产品具有丰富的巧克力味之外，雀巢公司还提供了吸引人的低价格，这使得这种食品的发展“像火箭一样往上窜”。雀巢借鉴英国的忠诚度培养机制，以提升品牌形象，壮大消费者群体。
雀巢公司利用优秀的区域差异性管理，将品牌深入到了具有独特饮食习惯的地区，这其中包含的管理理念和管理方法很值得学习和借鉴。
三、一次失败的教训胜过无数次说教
派克笔是世界上著名的文化用品之一，深受上流社会人士的喜爱，以它昂贵豪华的风格，成了平民们企盼和羡慕的对象。到20世纪80年代，派克公司已在全球150多个国家销售产品，有40多家广告代理机构在为派克公司提供营销服务。派克笔也是代表美国主流文化的礼品，常被作为馈赠外国友人的礼品。
派克品牌的全球扩张主要是通过权力分散的各代理机构实现的。派克成为全球性品牌的历史已经很长，但总公司从来不强求全球使用统一的管理方法，权力下放是派克公司长期以来的方针。
但是，当詹姆斯·彼得森担任CEO后，情形便有了巨大的变化。彼得森是全球统一标准的积极鼓吹者，他认为派克作为一个全球性品牌，必须在产品、包装设计、营销方式、产品价格等方面统一起来，他认为全球的品牌宣传也应该统一起来，只有这样才能维护派克品牌的个性。
彼得森还聘用了同样赞成使用全球统一标准的奥格尔维和马瑟来处理世界范围内所有派克产品的业务，这一决定造成的致命伤害体现在英国市场。英国市场是派克产品的最大盈利中心，洛·霍华德斯平克代理机构的领导人弗兰克·洛被彼得森被解雇，而多年来，弗兰克·洛以其风格独特的品牌宣传为派克吸引了无数的消费者，弗兰克·洛的被解雇，引起了公司员工的震动和疑惑。
彼得森还与书写工具部的总裁曼维尔·史密斯一起，制定了一个“简斯维尔战略”。简斯维尔是派克公司的总部所在地，位于威斯康星州。彼得森在该战略中决定新建全自动派克工厂，大量生产低价钢笔，这个投资1 500万美元的新厂很快就陷入困境。由于没有有效地控制成本，同时又因为质量低劣，销售大打折扣，产品积压严重，资金周转困难。一次，公司将新生产的钢笔运往奥格尔维——马瑟公司出售，不久被全部退货，因为这批产品根本无法正常使用。
彼得森把工厂的窘境归结为自己制订的战略没有得到贯彻。他又解雇了曼维尔·史密斯——公司内最后一个反对彼得森的全球统一模式的人，做起了“派克全球帝国”的美梦。史密斯离职后，彼得森亲自接管了公司的宣传和广告工作，坚持要求所有的地方以同样的品牌管理方法销售派克产品。他说：“为派克笔所做的广告必须以共同的创造性策略和定位为基础，在全世界范围内‘使用派克来作标记’这一广告题目。必须使用相似的图形布局和照片，使用固定的字样、统一的派克标志和图形设计，使用统一供应的材料。”
但是，各地的派克分公司和代理商都强烈反对彼得森的这一战略，争辩说广告的设计必须考虑到当地市场的需要，甚至连奥格尔维—马瑟公司的人也强烈反对总公司那种“同一世界、同一牌子、同一广告”的惟一标准。事实上，这种千篇一律的缺乏地域差异性的品牌管理方法到处碰壁，使销售量大幅下降，而且，公司生产低成本产品的策略也违背了派克的固有形象，因为笔墨行业本小利微，是不适合采取统一标准的品牌管理模式的。
彼得森的全球统一标准受到了各地代理商的抵制，派克公司也由此陷入经营危机。彼得森在巨大的压力下被迫辞职，由弗罗姆斯坦取而代之，弗罗姆斯坦上任伊始，就庄严宣告：“停止全球统一标准的品牌管理。”公司又重新获得了自由。几个月内，原来积极附和彼得森的董事尼罗、沃特和马克斯相继离职，公司又回到了原来的品牌管理模式，并逐渐摆脱了危机。
不同的国家和地区的消费者心理会因文化等的差异而各具特色，这是品牌的全球扩张中必须承认和注意的。这种区域差异性也使得顶级企业的全球性品牌难以实现统一的管理方式，违反这种规律，将必然导致品牌危机。
派克品牌的教训也从反面验证了这一规律。派克品牌代表着美国的主流文化，高贵豪华，派克笔也以此闻名于世。这种高贵豪华的风格也是派克品牌个性中的基本元素，它暗含着使用者的社会地位。但是每个国家都有自己独特的文化，对高贵豪华的理解和认识是不一样的。彼得森在全球推行统一的品牌管理模式，而忽视了区域的差异性，这必然造成与当地主流文化的冲突，造成与当地消费者的心理距离感，最终引发品牌危机。