3节约新产品导入市场的费用
品牌延伸大大缩短了新产品导入市场的时间。因为原有的品牌在市场中已确立了良好的知名度和美誉度，这种品牌形象为新产品的市场营销提供了强有力的信任支撑，品牌延伸下的产品就容易得到消费者的认同。品牌延伸一方面符合消费者的消费心理；另一方面借助原有的品牌形象，新产品中已经有了消费者熟悉的元素，消费者就较容易接受新产品所传达的信息。因此，品牌伞效应不仅有利于新产品的迅速推广，而且还有利于节省新产品宣传等所花费的成本。例如，可口可乐公司推出健怡可口可乐、樱桃可口可乐时，并没有进行大规模的广告宣传，却很快得到了消费者的认同，打开了市场。
4巩固和扩大消费群
管理心理学专家研究证明，具有很高的品牌忠诚度的消费者，总认为品牌应理所当然地满足他们的特殊要求。 管理心理学专家研究证明，具有很高的品牌忠诚度的消费者，总认为品牌应理所当然地满足他们的特殊要求。如对于松下的忠实消费者来说，有些人希望在卧室或客厅放置专门的冰箱。如果松下不提供专门的产品，那么消费者就会转向其他品牌。企业经常性的品牌延伸可以不断保持对消费者的吸引力，并吸引更多的消费者。
5提供更多的选择
对于生产冰淇淋的厂家来说，如果品种花样多一些，那么前来购买的消费者肯定比只生产一种冰淇淋的厂家多。因此，冰淇淋厂商总是不断推出新的产品，帮助消费者调换口味。这样做的最终目的还是保持消费者对品牌的忠诚。
6创新品牌
通过产品线延伸，企业开发出一系列的产品，这扩展了品牌的内涵，增强了品牌的生命力。
7管理激励
品牌延伸需要技术创新和产品创新作为基础。创新能够创造差异化优势、强化品牌的价值主张、扩大使用场合、制造竞争壁垒。
8增加竞争者的市场进入难度
企业利用已经成熟的技术或雄厚的财力，通过品牌延伸，可以增加竞争者的市场进入成本，使企业长久地占领市场。
四、多向品牌延伸的方向
1单向延伸
单向延伸包括向上延伸和向下延伸。向上延伸是指品牌旗下的产品由低档向高档移动；而向下延伸则反之。当年日本产品抢滩美国市场时，采用的就是向上延伸的方式，从市场最低档产品移到中档，再移向高档。因为美国国产的汽车、家用电器、数码产品品牌大都占领着高档产品市场，所以日本公司选择了入市障碍最小的低档产品市场进入，站稳脚跟后再向中、高档延伸。例如，本田公司最初进入美国市场的摩托车小于125CC，价廉物美。而后逐渐向大中型摩托车延伸，并很快拥有了1 000CC的摩托车产品。佳能公司也是如此，开始以小型复印机进入美国市场，获得成功后，迅速地推出了中型复印机，随后又进入复印机的高端市场，与美国公司在大型复印机市场展开激烈竞争。
单向延伸示意图向上延伸有利于产品以较低的价格入市，市场阻碍相对较少，对竞争者打击也较大，并且可获得较高的销售增长率和边际利润率，并逐渐提升企业品牌的高档次定位形象。
位于低端的品牌向上延伸，一般是基于以下原因：市场低端的品牌经销商不愿意经销该品牌产品，且挤压价格，消费者也挤压价格，使其利润率极低；市场高端产品的边际利润率更高；给消费者留下完整品牌线的印象；有时并不是真的要进入高端市场，而是想借此来扩大品牌的知名度，塑造品牌形象。
向下延伸则是企业以高档产品入市，然后逐渐扩张到较低档的产品。向下延伸对于树立高档次的品牌形象十分有利。而适时发展中、低档产品，可以利用已有的技术优势，既能低成本扩大利润来源，又能缓解高端市场的竞争压力，丰富产品线的类别，为新的竞争者的涉足设置障碍，并以低档、低价吸引更多的消费者，保持更高的市场占有率。并且，在高档品市场趋于饱和时，也可以保证其总体市场的扩展。
2双向延伸
双向延伸，是指生产中端产品的企业，向高端和低端两个方向延伸品牌。这种策略有利于形成企业的市场领导者地位。而且由中端市场进入，为品牌未来的发展提供了更多的选择机会。
双向延伸有利于形成企业的市场领导者地位，而且由中端市场进入，为品牌未来的发展提供了更多的选择机会。 美国得克萨斯仪器公司就曾经利用品牌的双向延伸，成功地进入了高端和低端市场。该公司刚进入便携式计算器市场时就选择了中端产品，因为当时高档市场由休利特·柏卡德公司占主导地位，低端市场的大部分市场份额被玻玛公司占有，而惟有中端市场依然是个空白。在市场上站稳脚跟后，得克萨斯仪器公司开始向低、高端两个方面进行延伸。一方面推出较为低档但价格比玻玛公司更便宜的产品，最终击败了玻玛公司；另一方面推出高质量但价格同样低于休利特·柏卡特公司的产品，夺取了部分高端产品的市场份额。双向延伸的结果，使该公司在便携式计算器的市场份额急剧扩大。
这种品牌延伸方式会带来一些风险，例如：
(1)消费者会模糊高端、中端和低端产品的差别，而宁愿选择价格低的中、低端产品。
(2)使原有品牌定位受到影响，若处理不当，就难以给消费者留下清晰的印象。
3相关延伸
相关延伸是指利用技术上的共通性进行的品牌延伸。如光学品牌可以延伸到复印机上，佳能、美能达、柯达和爱克发都是这样；运动品牌可以包括所有满足运动需求的产品，如耐克、锐步。这种延伸与原有产品在技术上是正相关关系，品牌涉及的范围十分狭窄。
4间断延伸
间断延伸是指品牌旗下的产品延伸与原有产品在技术上为负相关关系或相关性很弱。例如，雅马哈公司的主营产品是摩托车，后又生产技术相关性很弱的电子琴产品，并且销路也很好。而零售品牌则可能覆盖整个消费品领域甚至耐用品。这意味着延伸远离了品牌的原有的最初领域。这种延伸方式更符合多向品牌延伸的内涵。
第二节 多向品牌延伸的空间
多向品牌延伸的空间有一定限度，受各种因素的影响与制约，而消费者是否接受这种延伸是延伸空间的根本性决定因素。 品牌是有弹性的，这是品牌延伸的基础，通过科学的品牌管理，能够在产品系列或品牌扩展上进行延伸。但是，品牌的弹性也是有一定限度的，也就是说，品牌不可能无限延伸。
品牌作为一个系统概念，其内涵与外延不能无限扩展，并且一个品牌也不可能辐射整个市场，企业的成本限制和消费者需求特性的限制是品牌无限延伸不可逾越的障碍。至少我们可以想像肯德基不会去生产马桶，微软也不可能去开发Liunix，这正是品牌延伸的有限性。因此，在实践中，任何试图将品牌无限延伸的倾向和做法，都会给品牌的发展带来负面影响，是不可取的。品牌延伸的空间有一定限度，受各种因素的影响与制约，当然，消费者是否接受这种延伸是延伸空间的根本性决定因素。
多向品牌延伸离不开两个前提：
第一，用来延伸的品牌在市场上的知名度、美誉度和忠诚度较高。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，多向品牌延伸存在很大的风险。
第二，消费者把对该品牌的信任转而辐射到新产品上，从而建立对新产品的信任。
这两个前提和下面将要谈到的三个要素基本上划定了品牌可延伸的空间。
一、与品牌定位保持一致
多向品牌延伸注定会扩展或提升已有的品牌定位，但是一定要符合已有的品牌定位。 品牌延伸注定会扩展或提升已有的品牌定位，但是一定要符合已有的品牌定位。因此，在多向品牌延伸时一定要注意产品定位与品牌定位的一致性。如品牌定位是年轻人，而延伸产品定位是老年人，品牌延伸就会与品牌定位发生冲突。著名的体育品牌锐步，在品牌的延伸中就注意到了品牌定位的内涵，延伸出来的产品有运动服、体育器材等，虽然产品不同，但都同属于体育这个类别，所以锐步的品牌内涵更丰富，形象更丰满。
品牌定位是对消费者物质需求和精神需求的双重定位，其构成了品牌的核心价值。 顶级企业的品牌定位，不仅仅在于其美誉度，关键的是其品牌核心价值的市场影响力。实际上，品牌定位是消费者对物质需求和精神需求的双重定位，这样才形成了品牌的核心价值。随着消费者的消费心理日趋复杂化，社会对品牌的精神需求的要求越来越高，产品成为完成某种情感需求的附载介质。如果品牌延伸与品牌定位中核心价值相差很远甚至背道而驰，就会降低品牌的市场影响力。若在多向品牌延伸中不与该品牌定位保持一致，自然就给公众传达了不利于该品牌的混乱信息，会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势，也会降低品牌的市场影响力，削弱品牌的强势定位。所以，品牌的延伸需要理性，需要在合理的空间范围内进行。
二、把握品牌延伸的度
品牌延伸的适度性是指品牌在延伸时要注意产品数量、种类、时间等的有限性。虽然延伸产品可能与品牌核心价值保持了一致，但是盲目的延伸，忽视品牌在一定时期的容量，不注意量的限制也可能会影响品牌的市场影响力。因为品牌所涵盖的产品的类别、数量过多或延伸的速度过快，会造成管理上的脱节，而任何一个产品问题的出现都会导致对品牌形象的损害。不同产品毕竟在定位上有一定的差异，因此会或多或少地冲淡或影响人们心目中对该品牌的思维和情感定势。并且消费者对新产品的接受还需要一定的时间。所以品牌延伸要注意控制产品的种类、数量，以及各种产品间的时间间隔。
艾·里斯曾经忠告品牌管理者说，品牌就像一根弦，拉得越长，它就会越脆弱。如果品牌延伸时不重视把握适度性原则，那么一段时间之后弊端就会显现出来，直接影响品牌的正常发展。
阿迪达斯是世界著名的体育用品品牌。1949年，德国人安道夫创办了阿迪达斯公司。在极富创新意识的安道夫的经营下，阿迪达斯公司发展迅速，“阿迪达斯”品牌越来越响，备受世界各国运动员，特别是体育明星的青睐。1952年，“阿迪达斯”首次出现在赫尔辛基奥运会大赛上；1954年，原西德足球队荣登世界冠军宝座，其中阿迪达斯运动鞋功不可没，它使得队员们在泥泞的草地上发挥了最佳的水平。安道夫并没有局限于已取得的成就，而是不断进取创新，每年推出适用于各类运动的新型运动鞋。该公司的产品由篮球鞋、足球鞋、网球鞋、跑步鞋等扩展到各种运动服装和体育用品。1976年，在蒙特利尔奥运会上，828%的个人项目金牌得主都是穿着“阿迪达斯”运动装和运动鞋走上领奖台的。
阿迪达斯公司借此良机，大力扩展市场，在世界各地大量建立分公司，市场覆盖率很快达到80%，产品销售到世界的各个角落。但是，阿迪达斯快速的品牌延伸为其发展埋下了隐患。
阿迪达斯品牌延伸的速度过快、过宽，而品牌的管理一时难以跟上，创新力也相对降低。阿迪达斯公司倾尽全力开拓新领域，却难以做到面面俱到，这势必使得公司在精力有限的情况下难以开发出有竞争力的新产品。
由于制鞋业的门槛很低，所以这个行业的竞争也十分激烈。正当阿迪达斯为扩大市场铺摊子、增加产品线的时候，另一个强有力的竞争对手正在成长壮大，这个对手就是美国人费尔·耐克和比尔·波特曼合办的耐克公司。耐克曾经是美国著名的中长跑运动员，而波特曼是他的教练。
作为教练，波特曼更清楚运动员需要什么样的鞋，他对传统运动鞋作了改进，使其更符合人的生理要求。他们请来了奥运会百米短跑之王卡尔·刘易斯为其做广告宣传，并将迈克尔·乔丹从阿迪达斯的明星广告阵容中拉了过来。这位NBA篮球巨星所产生的明星效应使“耐克”深受消费者欢迎。公司销售额由1972年创办时的200万美元，上升到1976年的1 400万美元。至1982年，其销售额已达到69亿美元。用了短短的10年时间，到20世纪80年代初，“耐克”的销售额已超过阿迪达斯，成为美国运动鞋市场上的新霸主。
无限制的延伸带来的弊病给竞争对手创造了更多的机会，这无异于自取灭亡。 所以，品牌延伸并不是多多益善，而是要量力而行，坚持适度性原则。如果力所不及，勉为其难，常常是疲于奔命，顾此失彼，久而久之，无限制的延伸带来的弊病就会给竞争对手创造更多的机会，这无异于自取灭亡。