(1)进行作业分析
ABC有三个主要步骤，即进行作业分析、将资源成本分配给作业、将作业成本分配给成本对象。 作业成本计算的第一步是作业分析，也就是识别和描述一个企业中所做的工作(作业)。作业分析的前提是识别资源成本。资源成本因为完成各种作业而发生，大多数资源成本都体现在总分类账的二级账户中，如材料、物料、采购、材料管理、办公场地、仓库、家具、建筑物、设备、公用事业设备、薪金和福利、工程、会计等。
企业的作业通常有以下几种：
①单位级作业。指因每一产品单位而发生的作业。单位级作业发生于完成一个单位产品的每一时间，如直接材料、直接人工的运用，每一项检验和机器的运行等。
②批别级作业。指因每批或每组产品而非每一单位产品而发生的作业。批别级作业发生于生产一批产品的每一时间，如机器调整、采购订单、生产计划、每一批产品的检验、材料整理等。
③产品级作业。指为支持不同产品的生产而发生的作业。它通常包括产品设计、部件管理、工程变更指令的发出、紧急事务的处理等。
④设备级作业。指在总体上为支持产品生产而发生的作业。它包括保安、保险、维修、工厂管理、工厂折旧、支付财产税等。
在进行作业分析时应考虑以下因素：
①企业从事的工作或作业。
②完成各项作业所花费的时间。
③完成各项作业所需要的资源。
④能最好地反映作业业绩的经营业绩。
⑤作业对企业的价值。
(2)将资源成本分配给作业
作业驱动资源成本的耗用，资源动因被用以将资源成本分配给作业。典型的资源动因包括：
①用于公用事业的仪表数。
②用于薪酬相关作业的员工人数。
③用于机器调整作业的调整次数。
④用于材料整理作业的材料移动次数。
⑤用于机器运行作业的机器小时。
⑥用于门卫、清洁作业的空间大小。
资源成本可以通过预计或直接追溯的方法分配给作业。直接追溯法要求计量作业对资源的实际耗用量，例如，用于机器运行的动力费可以通过查电表，将其直接追溯到机器运行作业中。
如果不能直接计量，就要求部门经理或主管预计员工花费在每一特定作业上的时间(或努力)比例。
在美国电话电报公司的新河谷厂，将各种资源成本分配给各营业部时采用了多种资源成本动因。新河谷厂的工厂间接成本的分配如表6-2所示。
表6-2 美国电话电报公司新河谷厂的资源成本动因
资源资源成本动因人事营业部工人人数仓库营业部耗用的挑选整理次数工程师在营业部或为营业部工作的时间材料管理在营业部或为营业部工作的时间会计在营业部或为营业部工作的时间研究开发为产品而开发的新型号码质量在营业部或为营业部工作的时间公用事业场地大小
(3)将作业成本分配给成本对象
企业一旦确定成本作业，就需要计量完成这些作业的每一单位作业的成本，这项工作是通过计算这些作业所生产出的每个单位产品的成本来完成的。通过不同时间段及与其他企业进行恰当的比较，可以确定这些作业的效率(生产率)。
实际上，传统成本计算系统的一个主要局限是，它常常少计复杂的低产量产品的成本，而多计高产量产品的成本。因此，传统的产品成本计算将导致歪曲的存货计量、不正确的产品线决策、不符合实际的定价、无效的资源分配、错误的战略视点、错误识别关键性成功的要素，并且丧失竞争优势。而ABC方法恰恰弥补了这一缺陷。ABC方法揭示了关于间接成本消耗的一种更为准确的计量模式，它通过将成本分配给员工及其完成的每一项工作，使识别浪费变得轻而易举。
二、作业成本管理策略
作业成本管理策略包括定价策略、重新设计策略、消除非增值作业策略、技术投资策略和削减产品策略。 作业成本管理策略主要包括定价策略、重新设计策略、消除非增值作业策略、技术投资策略和削减产品策略。
1定价策略
在传统成本计算模式下，产品被过多或过少地分配了辅助资源成本，它的边际收益被高估或者低估，企业可能会采取更为冒进或保守的价格策略来追求获利产品的销量。
很明显，作业成本管理可以帮助管理者拥有准确的产品成本知识，并以此来进行恰当的产品定价。
对于客户的特殊订单，企业应考虑到市场竞争因素，遵循ABC原理，采用适当的短期定价策略。在考虑短期决策的相关成本时，企业需要估计与订单相关的增量成本，包括完成订单所需的额外材料、加工材料所需的额外人工、机器动转所需的额外能源和维护成本。短期定价的目标首先在于弥补这些增量成本，只有在具备下列条件时，接受特殊订单才会增加企业利润：
(1)拥有完成订单的各种资源。
(2)订单仅在短期占用可用资源，保证不影响未来潜在的获利机会。
(3)对客户特殊订单的短期定价，既不会影响现有其他客户，也不会影响该客户下次订货时的定价。
(4)客户不会将产品转售给其他客户。
从长远来看，企业需要给产品确定一个能弥补全部资源成本并获得足够投资收益的价格，ABC方法有助于企业选择一个合适的目标投资报酬率(Target Return-on-investment)来进行定价，以保证包括长期资产和流动资金在内的投资资金获得合理的加成利润。
目标投资收益率法使企业获得一个成本与产品所需投资的百分比，它不仅与有关产品开发、生产的制造费用有关，而且与生产和销售的各项投资有关，可以为企业提供稳定的定价政策。在这个定价法下，价格是建立在生产能力长期利用的基础上的。这样，在高需求时期，可以获得高于平均水平的投资收益率；而在低需求时期，也可获得低于平均水平的投资收益率。同时，目标投资收益率还为行业价格领导者提供了一个准则，它是一个比较公平的回报，不会导致恶性竞争。
2重新设计策略
在没有作业成本信息指导的情况下，企业往往为性能而设计产品，忽略了许多部件、产品多样性、生产过程过于复杂的成本。企业往往通过出色的产品设计来削减产品成本，作业成本分析揭示了一些设计中存在的非常复杂的、昂贵的、繁琐的生产过程，它们很少增加产品的价值，可以被删除或修改。
产品的重新设计的前提是不降低客户需求，这是个非常有吸引力的选择。
3消除非增值作业策略
实施作业成本管理的企业需要鉴别那些能够被消除的作业，以及那些确实需要的能带来效果的作业。为了改善经营，企业管理层必须找出非增值的作业，为作业确定成本动因，并且改变那些成本动因的水平。
作业分析的一项主要工作是鉴别增值作业和非增值作业。
增值作业是对客户价值和满意度有贡献或符合企业需要的作业，如产品设计、直接人工加工、直接材料投入、产品交付等。
非增值作业即对企业价值没有贡献或者是企业所不需要的作业，它包括调整准备、移动、等待、修理、检查及储存等。
企业可以通过以下五个问题来区分增值和非增值作业：
(1)该作业对外部客户有无价值？
(2)该作业是否符合企业的要求？
(3)从商业惯例看这项作业是否必需？
(4)该作业对内部客户有无价值？
(5)该作业是否是一种浪费？
前两个问题的回答可归类于增值作业，后三个问题的回答可归类于非增值作业。
企业通过对作业的增值性进行鉴别，并对非增值作业加以去除，实现其低成本的战略，获得潜在的成本节约。
4技术投资策略
众所周知，先进的制造技术可以解决批量生产的效率与灵活性之间的矛盾。弹性制造系统(FMS)、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助技术(CAE)和计算机辅助软件技术(CASE)等信息密集型的制造技术，都极大地降低了批量水平作业和产品水平作业的成本，同时又保持了高度自动化生产的效率。因此，对于这些信息密集型制造技术的投资，实质上是为了降低传统的制造技术下发生的批量水平作业和产品水平作业的成本。而这些作业成本的变化，只有在实行ABC的情况下，才能被清晰地揭示，并引起决策者对技术投资的重视。
5削减产品策略
在上述策略都不适宜或者不具备经济上的可行性的情况下，企业不得不采取最后的办法，即终止不获利产品的生产。
削减产品可能会遇到来自于销售部门的阻力，因为销售部门更重视需求曲线的变化和销售额锐减对其业绩的影响。在这种情况下，企业可以考虑通过改变激励系统来达到削减不获利产品的目的，允许销售部门通过改变获利产品和不获利产品的组合来达到企业总利润最大化。
第三节 目标成本管理
目标成本管理就是企业所运用的能够确保新产品开发并获取足够利润的各种手段。 目标成本(Target Cost)是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。在新产品开发过程中，目标成本则是指为实现目标利润必须达成的成本目标值。目标成本管理(Target Cost Management)就是企业所运用的能够确保新产品开发并获取足够利润的各种手段。具体地讲，就是在产品的设计阶段，首先确立产品的市场定位与质量、功能特征，并将适应市场竞争需要的成本值锁定在目标范围内，然后运用价值工程与作业分析，通过相关部门、各作业环节的逐层逐次控制挤压，以使成本目标值最终得以达成。
一、目标成本的决定因素
目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的方法。这种方法首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的、以预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是由市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式为：
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本=目标售价×(1-目标利润率)
目标成本管理使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后的消极结果。企业只要将待开发产品的目标售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，其关键是设计能在目标成本水平上满足客户需求并可投产制造的产品。
企业要将成本降低至目标成本水平，可以有以下两种选择：
第一，提高生产效率。通过结合新制造技术，运用先进的成本管理方法，如ABC方法，并通过改善企业与人的关系，寻求更高的生产效率，企业就能够降低成本。此方法的实施要运用标准成本制或改善成本制。
第二，通过产品或服务的再设计。这是企业普遍采用的一种方法，是由丰田公司于20世纪60年代中期开发的。设计决定着产品全生命周期成本的大部分数额。因此，通过精心设计，有效降低总成本将成为可能。
许多企业均采用两种方法——通过经营控制以实现生产率的提高和采用目标成本制以确定低成本设计。目标成本提供了更显著的目标，它是一种特殊的成本水平。这种目标非常明确，显示了更强的可实现性，从而更具激励性。
多数汽车制造商、计算机软件开发商和其他消费品制造商，在其设计阶段都必须运用成本和市场因素，确定包含产品换代周期特点在内的数量和种类。基于功能/成本权衡分析的目标成本制正是适合于这些企业的管理工具。目标成本制可明显地帮助企业降低全部成本。
很多企业发现，单靠成本领先或差异化去获取竞争优势是较为困难的，他们必须依靠价格和功能两方面优势去竞争。在增加功能和较高成本两者之间进行权衡，目标成本制不失为一种非常有用的方法。许多顶级企业如通用汽车公司的卡迪拉克分部、丰田公司、英特尔公司和其他众多公司均在使用目标成本制。
福特汽车公司认为削减成本的真正机会是在设计阶段。福特从1997Taurus模型制造中削减成本时每辆轿车的节约额如下：
一种新型一体化空调托架(4美元)。
在防溅挡泥板中用再生塑料而不是新塑料(45美分)。
从仪器板后面的金属丝制安全带中去掉一个塑料部件(10美分)。
重新设计车门铰链栓(2美元)。
用塑料铸模天花板代替金属铸模的天花板(785美元)。
不在系统之外为汽车安装防盗锁线路(1美元)。
二、目标成本管理的特点
目标成本管理具有从头控制、客户为本、功能适度等特点。 目标成本管理具有从头控制、客户为本、功能适度等特点。
1从头控制
80％的产品成本在设计阶段就被确定了，在这一时期，管理者选定产品设计以及组织生产这一产品的工艺流程。通过对产品生命周期，人们逐渐意识到设计将极大地影响此后的生产、销售和服务成本。一项简单可靠的生产、服务的设计，尽管设计成本可能更昂贵，却能带来产品整个生命周期内成本的节约。
产品生命周期可以看出，有效的成本控制应该在设计阶段，而非当产品和流程都已确定之后再挖空心思来节支增收。在产品的生产阶段，大多数成本都已经是约束性的了，控制的焦点是成本抑制。目标成本就是一个管理者在产品及流程的设计过程中所使用的进行成本管理的工具，旨在为将来的产品生产成本的降低而进行改良的措施。