在国际市场竞争日渐激烈的情况下，许多顶级企业运用诸如作业成本管理、目标成本管理、质量成本管理等战略成本管理方法，降低产品成本和企业运营成本，获取最大的利润空间。 Netcore公司成立于1988年，是国际知名的数据通讯专业厂商，主要从事局域网络、无线网络、SOHO网络以及通讯产品的研发、生产和销售。
近日，Netcore公司再次以“完美风暴”为主题展开大手笔促销，以480元推出了16口全线速交换机3616NS，平均价位在2 000元以上的16口交换机，一下子被Netcore拉到500元以下。业内的很多资深代理商纷纷用“洗牌”来形容Netcore这一市场动作。
在市场竞争日趋激烈的今天，产品降价是司空见惯的事，可如果一个企业的产品能一而再、再而三地降价，并且每一次都能推倒价格“多米诺骨牌”，引领市场潮流，达到“洗牌”的程度，就不能说是偶然。因为若具备某一行业“洗牌”的实力，那么就说明这个企业一定有不同凡响之处。
Netcore公司的不同凡响之处就在于实施战略成本管理。该公司把成本管理提升到企业战略的层次上，利用战略管理思想对企业运营的总体成本进行管理。它极大地拓展了成本管理的空间，将成本管理的对象从单纯关注产品的设计、制造一直延伸至从采购原材料开始到把最终产品提供给消费者的所有活动，甚至超出了企业边界向上延伸至供应商，向下延伸至销售商，充分挖掘降低成本的潜力，成本的降低也就直接带动了价格的降低，增强了企业的市场竞争力。
战略成本管理的推行帮助Netcore公司在数据通讯领域占据一定地位。在国际市场竞争日渐激烈的情况下，许多顶级企业纷纷运用战略成本管理方法，诸如作业成本管理、目标成本管理、质量成本管理等，以此拓展成本管理的空间，使企业以最小的成本获得最大的利润。
第一节 战略成本管理概述
降低成本、获取成本优势需要多种协同措施，需要有明确的目标和思想，需要不同的战略之间的相互匹配，需要从战略高度来认识成本管理问题。
成本不会自动降低，降低成本需要艰苦工作和不断探索；成本也不会偶然降低，成本降低是企业管理层和全体员工始终如一地重视成本管理的结果。要改善企业的相对成本地位从而获得竞争优势，不仅需要日常的成本管理策略，更需要在战略上做出重大调整。
一、战略成本产生的背景
20世纪80年代，英国学者西蒙(Simmon)首先提出了“战略成本管理”的概念，1993年美国管理会计专家桑克(Shankjk)出版了《战略成本管理》一书，从而使战略成本管理具体化，并逐步为顶级企业所接受和推广。战略成本管理在90年代以后得到发展，它是在传统成本管理基础上的突破。
产业革命以后，成本管理主要集中于改进加工技术，提高操作熟练程度，不断增加产量，提高盈利水平。电动机的发明导致了第二次工业革命，使社会分工更细，生产集中，市场环境逐步由卖方市场转向买方市场，市场竞争日趋激烈，单纯依靠增产已无法保证企业利润最大化，成本管理的重点逐步转向降低生产要素方面。泰勒科学管理的问世，促使企业员工操作规范化，提高了劳动效率，降低了工资成本。
二次大战以后，企业进一步集中，企业规模越来越大，跨国公司大量出现，市场需求多样化。追求技术进步，采用先进的管理方法，成了降低成本的主要手段。20世纪70年代以后，信息技术日新月异，生产日益自动化。人们逐步认识到生产技术现代化必须同管理方法现代化紧密结合起来，才具有强大的竞争力。
这就要求企业必须站在战略的高度，根据企业长远发展需要，培育企业长期的竞争优势，把企业的成本管理同发展战略结合起来，推行战略成本管理。
二、战略成本管理的内涵及特点
1战略成本管理的内涵
战略成本管理就是企业运用一系列成本管理方法达到降低成本和加强战略位置的目的。 简单地说，战略成本管理是与企业发展战略和企业价值链相配套的成本管理理念和方法。企业在成本管理领域所采用的管理方法要与企业的发展战略相配套，要与企业的发展阶段相适应，所采取的各种战略措施之间也要相互配合。当今美国会计界两位著名教授库珀和斯拉姆德认为，战略成本管理就是企业运用一系列成本管理方法，达到降低成本和加强战略位置的目的。
要正确界定战略成本管理的内涵，需要考虑以下几个方面：
首先，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的。战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理过程。
其次，战略成本管理的目标是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，而不再是单纯地降低成本。这有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为持续降低成本创造良好的环境。
最后，战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展。当成本管理系统伴随企业竞争环境的变化进入战略成本管理阶段时，传统的战术成本管理方法已经被新的战略成本管理方法所包容。
因此，按照以上逻辑分析，战略成本管理的内涵可以表述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及在不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
2战略成本管理的三大特点
(1)竞争性
战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加值得鼓励；如果某项成本的降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用。例如，某细分市场上的客户需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这样会增加企业成本，但它能够吸引客户，保持企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。当然企业也可通过流程再造来重组业务流程，以达到同时降低成本和增强企业竞争能力的目的。例如，某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措使得就诊病人增加，战略地位加强。
(2)整体性
战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于企业产前与产后成本占成本结构比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，而要着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和客户使用成本控制。因而战略成本管理深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)和下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI)、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出企业的成本差距和竞争优势。
(3)预防性
传统成本管理重在成本节省(Cost Reduction)，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免(Cost Avoidance)，立足于预防。企业需要对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考察，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，应尽力设计满足目标成本要求且具有竞争力的产品。
战略成本管理和传统成本管理的区别见表6-1。
表6-1 战略成本管理与传统成本管理比较表
项 目传统成本管理战略成本管理 管理目标以降低成本为目标，具有局部性以发展企业竞争优势为目标，具有战略性管理范围只考虑成本效益原则，目光狭窄考虑长远战略效益，目光远大时间跨度短期(年、季、月)长期(产品生命周期、产品更新周期)管理对象直接成本动因整个价值链管理频率定期进行持续进行管理效果暂时性、直接性长期性、全面性管理观念着重内部成本管理注意内部条件和外部环境管理形式事后反应事前行动和事后反应兼顾
三、战略成本管理的基本框架
价值链分析、成本动因分析和战略定位分析构成了企业战略成本管理的基本框架。 价值链分析、成本动因分析和战略定位分析构成了企业战略成本管理的基本框架。
1价值链分析
一种最终产品从最初的原材料投入直至最终到达消费者手中，需要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链(Value-chain)。
价值链分析(Value-chain Analysis)是一种战略分析工具，其分析目标是找出在价值链的哪一阶段可以增加客户价值或降低成本，同时也可更好理解企业与供应商、客户及行业中其他企业的关系，价值链识别并连接了企业各种战略活动。制造业的价值链为了降低成本，增加产品竞争力，奔驰公司决定将E级Sedan轿车所需的供应商从大约1 000个减少到100个。另外，供应商在部件设计上拥有更大的灵活性，允许他们使用以往设计的部件，以此节约供货商及奔驰公司的设计和测试成本。同时，奔驰公司与他们签订了长期合同(通常每年有5%的价格折扣)，而不是让供应商每年都竞标，以保持与供应商的长期关系。
价值链分析主要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析三个方面。
(1)行业价值链分析
行业价值链分析是指对整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到客户手中所经过的无数有价值的活动进行的分析。例如造纸厂，上有为其提供原料的伐木场和原料收购站，下有用纸的印刷厂、批发商和直接用户，构成了这个行业的价值链。
(2)企业内部价值链分析
企业内部也存在许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时又要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，此外还要考虑各行业所占成本比例的增长、作业的成本习性及竞争对手在进行该作业时的差异。通过行业内部价值链分析，可以确定企业是否可通过解除整合来降低成本，是否可通过重构价值链来降低相对成本，在企业内部价值链上哪些是不增值的环节，以及怎样消除这些环节等。
(3)竞争对手价值链分析
企业的竞争对手或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节，对其进行价值链分析，就是要通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，结合分析结果，确定并使用一定的策略来战胜对手。
成本的降低或价值的增加能够使企业更具竞争力，企业可以通过寻找更好的供应商、简化产品配送、外购、识别企业不具竞争力的领域等途径来降低成本或提高价值。
价值链分析需要关注产品的整个价值链，包括从产品的设计、生产到售后服务每一个环节。其基本概念是认为每个企业都是整个价值链中的某个或某几个组成部分。
至于占据价值链的哪一部分或哪些部分，由企业竞争优势的战略分析所决定，即企业在何处能以最低的成本为客户提供价值。例如，计算机制造业中的一些企业主要生产芯片(德州仪器)，而另一些企业则主要生产微处理器(英特尔)、显示器(索尼)、硬盘(Seagate Westen Digital)。一些企业将外购和自制的部件组装成整机(IBM、康柏)，而另一些企业则完全依赖外购部件(戴尔)。在运动鞋行业中，耐克致力于产品的设计、销售及促销活动，它的生产全部分包给了其他厂家，锐步则自制产品并将其卖给大型零售商。