(1)经纪人
经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助它们进行谈判，由雇用它们的一方付费。经纪人既不备有存货，也不参与融资或承担风险。最为人熟知的例子有食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人。
(2)代理商
代理商是指接受生产商委托从事销售业务，但不拥有商品所有权的中间商。代理商的收益主要是从委托方获得佣金或者按销售收入的一定比例提成。与经纪人一样，代理商一般不承担经营风险。代理商按其与生产商业务联系的特点，又可分为企业代理商、销售代理商、采购代理商和佣金商。
①企业代理商。它是指受生产企业委托签订销售货协议，在一定区域内负责代理销售生产企业产品的中间商。企业代理商和生产企业之间的关系属委托——代理关系，代理商负责推销产品，履行销售商品业务手续，生产企业按销售额的一定比例付给企业代理商酬金。
②销售代理商。它是指和许多生产企业签订长期合同，替这些生产企业代销产品的中间商，它们与企业代理商有显著不同的特点。首先，每一个生产企业只能使用一个销售代理商，而且生产企业将其全部销售工作委托给某一个销售代理商以后，不得再委托其他代理商代理其产品，甚至也不能再派推销员去推销产品；其次，销售代理商替委托人代销全部产品，而且不限定在一定的地区内代销；最后，销售代理商在规定销售价格和其他销售条件方面也有较大的权力，因此销售代理商实际上是委托人的独家全权企业代理商。
③采购代理商。它是指与买主建有较长期的关系，为买主采购商品，并提供收货、验货、储存、送货等服务的中间商。例如，大规模服装市场上有一种常驻买客，专门物色适合于小城镇的一些小零售商经营的服装。他们知识丰富，可向其委托人提供有益的市场情报，并为其采购适宜的优质商品。
④佣金商。它是指那些实际拥有产品并参加生意谈判的代理商，其一般不被长期雇用。例如，有的农场主不想亲自售货，也不愿加入生产者合作社，就往往在销售农产品时雇用佣金商。佣金商用卡车把货物运到中心市场，以最佳价格销售，扣除佣金和费用，将其余货款汇给生产商。
3生产商或零售商的销售分店和办事处
批发的第三种形式是由生产商或零售商自行经营批发业务，而不通过独立的批发商进行。这种批发业务可分为两种类型：
(1)销售分支机构和办事处
生产商往往设立自己的销售分店和办事处，以改进其存货控制、销售和促销工作。销售分店保有存货，多在木材和自动设备零件等行业中经营；销售办事处不保有存货，在织物制品和针线杂货业中最为突出。
(2)采购办事处
许多零售商在全球主要的商业中心设立采购办事处。这些办事处的作用与经纪人或代理商相似，但却是买方组织中的一个组成部分。
4其他批发商
在某些经济部门，如农产品收集商、石油散货厂和中转油库与拍卖公司中可发现某些专业批发商类型。
理胜公司是加拿大最大的汽车零件供应商之一——海载公司下设的一家分公司，主要负责为汽车售后市场制造和分配零件，其主要产品是“理想牌”活塞环、“胜利牌”密封片和油封。
过去，理胜公司一直是通过32家仓库分销商把产品分配给20 000家各地的小批发商的。这32家仓库分销商中，11家是加拿大汽车仓库有限公司的分公司，它们都属于魁北克省的一家VM再分销有限公司，剩下的仓库商是独立的企业。而这20 000家小批发商又可以分为独立的、特许经营的和自有的小批发商。理胜公司的分销渠道呈现出一种多元化的结构，其中间商也是多样化的。
然而，汽车零配件的分销渠道近年来发生了一些变化。由于汽车数量的迅速增加和新样式带来汽车零件的增加和多样化，加上不断发展的汽车技术，使得小批商常常没有能力来应付这些新的技术上的问题。于是一些小批发商联合成采购集团，以加强与供应商交易谈判时的实力。采购集团的出现影响了传统的分销渠道：独立的小批发商数量骤减，一部分联合成采购集团，以便为从制造商那里获得更优惠的条件和服务，还有许多小批发商则被仓库分销商收购或转向特许经销商。
理胜公司的分销渠道也同样受到了采购集团的影响。近来，一个采购集团的老板彼得逊先生要求理胜分公司绕过仓库分销商，直接把产品运到其成员处，并要求附加折扣。如果这样做了，理胜分公司将全面改变公司多元化渠道经营的政策，同时也将使与公司合作的仓库分销商和小批发商蒙受损失，进而失去这些中间商。面对这一问题，理胜公司是如何决策的呢？
经过对公司自身的定价、竞争对手及彼得逊集团的一番考虑与分析之后，理胜公司的几个高层管理人员决定拒绝满足彼德逊集团的要求。其理由是：第一，如果采购集团不能起到所有的或大多数的仓库分销商所起的功能，他们不应得到更优惠的折扣。第二，仓库分销商为空间、人员、计算机和推销人员提供了一大笔投资，如果接受彼得逊集团提出的条件势必将失去太多的仓库分销商。他们估计，一旦有一半的仓库分销商反对，公司的销售总额将至少损失20%。第三，为了直接运给小批发商，在圣·托马斯必须建立额外的仓库设施，相应的费用以及库存管理支出就必须增加。当然这些反对者希望保持最具完整性的制造商的声誉。
但他们也同意若是采购集团成为一个正式集团并建立了仓库的话，与它们合作也未尝不可，理胜公司的销售经理汤姆·穆尔先生以前也坚持拒绝与采购集团合作，以保持同仓库分销商的关系，但这已使理胜分公司失去了许多小批发商的业务。在加拿大理胜公司原本的顾客中，至少有7家主要的和6家次要的采购集团，由于公司这种强硬的政策实际上已转向其他厂家，而将来会出现更多的采购集团与仓库分销商竞争，所以穆尔先生认为如果理胜公司改变分销政策的话，要得到采购集团销售的相当大的一部分是完全可以的，而且在魁北克，一些主要的购买集团往往比仓库经销商的经销店更积极、更成功，因为它们是由非常强大的小批发商组成的。
与此同时，穆尔先生对32家仓库分销商做了如下评估：7家工作做得不够，有些表现差的分销商是大仓库经销商的分公司，更换这些分销商并不是件很容易的事，而且即使把表现差的小分销商取消了，一时也难以找到较合适的替代者。
鉴于上述原因，穆尔先生做出了如下决策：
理胜分公司既要有仓库分销商的优秀者，又要有采购集团的优秀者，因地制宜分地区具体选择某种渠道；对表现差的经销商给予提醒，表现好的经销商给予优惠折扣，提高仓库经销商的效率；在该地区没有仓库经销商的情况下选择采购集团，对采购集团不提供额外的折扣。
穆尔说：“一旦我们给予采购集团折扣，仓库分销商中的顽固派将设法转向其他厂商。而我们希望既获得采购集团的生意，又不危及我们与仓库分销商的关系。这对于我们的管理也较为容易。”
从理胜公司的最终决策和穆尔的这番话，可以看出理胜公司进行多元化渠道经营的决心。
第三节 渠道冲突管理
企业在进行多元化渠道经营的过程中，由于在生产商和消费者之间存在着多样化的中间商，所以渠道冲突往往是不可避免的。
理论上，由于渠道中的每个渠道成员的成功都取决于整个渠道的成功，由此渠道中所有的企业都应该通力合作。它们应该清楚并接受自己的职能，协调各自的目的和活动，相互合作以达到渠道总目标。通过彼此合作，从而更有效地了解、服务并满足目标市场的需要。
但是，与渠道的总目标相比，单个渠道成员通常更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成的交易。为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个渠道成员的目标。虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是它们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。它们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突。
一、渠道冲突的类型
渠道冲突的类型可以分为三种：横向冲突、纵向冲突和多渠道冲突。
1横向冲突
横向冲突是指同一渠道层次上各渠道成员之间的相互冲突。例如，芝加哥的一些福特经销商抱怨该市的同行靠野蛮定价与广告，以及城外销售的手段抢走了它们的生意。一些匹萨旅店的特许经销商抱怨其他的匹萨旅店特许经销商偷工减料、服务质量差，因此损害了整个匹萨旅店的形象。
2纵向冲突
纵向冲突是指同一渠道不同层次渠道成员之间的相互冲突。这种冲突比横向冲突更普遍。例如，通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。可口可乐公司与同意接受它的竞争对手胡椒博士公司的装瓶厂商发生冲突。
3多渠道冲突
多渠道冲突是指生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时所遇到的渠道成员间的冲突。 多渠道冲突是指生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时所遇到的渠道成员间的冲突。当列维·施特劳期允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营列维·施特劳斯品牌的专业店就十分不满。服装制造商自己开设商店总会招致经营其服装的百货店的不满。类似地，电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当一条渠道的成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。
直到1981年，IBM还只是通过自己的销售部门推销其所有产品，但70年代末IBM在其产品线中增加了微机以后，它再也不能承担原有渠道的费用了。因此，在不到10年的时间内，IBM新增了18条渠道，包括经销商、邮购、电话市场营销等。
IBM的目标是使用各种渠道使其产品尽可能到达各个目标细分市场。假设IBM只通过自己的销售部门使其产品到达各个细分市场，不管市场的规模和利润潜力如何，IBM的销售成本都会如A线所示那样随着顾客规模的扩大而上升，因为销售部门要在这些客户上花更多的时间。现在IBM将市场分为超大客户、大客户、中等客户和小客户(包括城市的和农村的)，再假设IBM任命全国级客户管理者负责超大客户，地区销售人员负责大客户，电话市场营销员负责中等客户，经销商负责城市中的小客户，代理商负责农村中的小客户。这样，如B线所示小客户的销售成本大量降低，而且IBM可以从每个客户群上获得更多的利润。
IBM的多渠道策略但是，采用多渠道也为IBM带来了许多问题。其中最为重要的是，由于增加了间接渠道，IBM面临渠道冲突问题。
全国级客户管理者与地区销售人员之间的冲突。为了增加效益，全国级客户管理者依靠地区销售人员与当地的超大客户联系，一个地区销售人员可能收到几个全国级客户管理者的指示，而这很可能与地区销售人员的访问名单有冲突，并有损它们的利益，因此地区销售人员就不会采取合作。