新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。
实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，将之推向组织内部，究竟会带来多大的震荡，缺少严密的分析。第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正比关系。变革前，必须经过充分酝酿，然而，实达仓促行事，整个变革过程既缺少论证，又没有充分酝酿。第三，过多注意管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。营销系统在信息系统和销售方面的问题，都说明，他们根本没意识到这一激进的改革对市场占有率的冲击，更没有考虑到，改革初期会严重减弱执行力。正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题，使管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的尚未建立，旧的已经全面坍塌，所以组织也随之崩溃。
优秀的决策者，绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动型的企业家和管理者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家应有的作为。卓有成效的企业家，越是渴望自己成为变革的领导者，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。他们会充分考虑各种因素后，在企业内外建立德鲁克所说的那种连续性，然后才会挥舞他们变革的旗帜，大刀阔斧地前进。
创新从改良而生
大多数的成功创新者在现实生活中都不是有“浪漫气质”的人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非武断地冒险尝试。他们并非“专注于风险”，而是“专注于机遇。”
——德鲁克《创新与企业家精神》
在一次企业家精神研讨会上，企业家们提出了这么一个观点：“成功人士都有一个共同的特点：他们都不是‘风险偏好者’。他们总是试图确定风险的性质，并且最大限度地降低风险。否则，我们中间就没有人会取得成功。”德鲁克对这个观点十分赞同，他认为，创新当然是有风险的。但是，坐进汽车，开车去超市买面包，也同样有风险。一切经济活动就其定义而言都是“高风险”活动。保护昔日的成果比创造未来的风险更大。创新者只有在确定风险性质、界定风险范围的情况下才可能取得成功，只有在系统分析创新机会来源、认准机会和利用机会的情况下才能取得成功。
成功的创新者都比较保守，而且必须保守。并且，就一般而言，我们对于创新多半有一个误解，即打破旧的才有创新。事实上所谓的新产品，真正完完全全是新的毕竟只是少数，即使一些商品标榜着大创新、大革新，其实大多还是从已有的领域当中进行改进与创新而已。因此，即使只是提升了旧有商品的附加值，也依然会得到广大消费者的青睐。
美国的芭比娃娃自诞生之日起，就没有给竞争对手留下缝隙。40多年来，芭比娃娃一直处于不断的创新之中。芭比娃娃自推出以来，始终畅销不衰，据说美国的女孩子平均每人拥有8个芭比娃娃，法国的女孩子也平均每人拥有5个芭比娃娃。芭比娃娃在造型设计上采用了电脑设计，而且密切结合时代的发展、社会新闻与影视热，推出了极具个性的众多造型人物，而且还不时推出芭比娃娃的“白马王子”、弟弟、妹妹、表妹、仆人等，当然更少不了芭比娃娃众多的服装及配套的生活用品，包括家具、餐具、卧具、汽车，甚至手表、耳环、化妆品等配套产品。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来，还能反映出世界服装与发型的变化和潮流。在购买芭比娃娃时，商店营业员会给你一个屁股上盖有“接生员”印章的芭比娃娃，并给你开出“出生证”。满一年时，商店还会寄来生日贺卡，并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了，则可去“芭比娃娃医院”，“医院”中也画着红十字，悬挂着“安静”标牌，带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后，还给你出示一份“出院证明”……
芭比娃娃的开发策划中充分体现了无限拓展的创新精神，但它始终只是围绕在原产品的基础上进行改良式的创新，而不是独立门户重新进行创新。大部分创新都是来自于原产品，即便是一款新车，也没有必要进行太大规模的改动。因为如果真的要推出前所未有的、与原产品完全不同的产品，就会和旧款车型的很多零件不兼容、不通用。虽然这对技术人员来说或许会很有成就感，但对消费者而言只会带来不便。这些大费周章的创新与其所创造的企业利润不一定会能画等号。
德鲁克告诉我们，不要等着不知何时才会到来的灵感。创新不是空中楼阁，踏实地在原基础上进行改良，会比较容易得到优质的创新。卓越的创新并不是一种突然产生的革新行为，在平时的工作中实行改良式的创新不用下太多的赌注，也不必冒过大的风险，何乐而不为呢？
创新重在创新理念
每个组织的核心优势都不一样，可以说它们各具特性，但是每个组织，无论商业组织还是非商业组织，他们都必须要有一个核心优势，那就是创新。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
德鲁克认为，对企业而言，理念是企业的生命。思路决定出路，在进行创新之前，首先要解决观念创新问题。观念创新能拓展对创新源的认识，有助于企业的经营战略决策。只有想得出，才能做得到。一切创新必须从人的观念创新开始。
30年前，丰田公司还是一家名不见经传的小企业，而就2004年，丰田已成为亚洲市值最大的公司，2005年的利润相当于美国三大汽车公司合计后的2倍；其建造的日本第三大国际机场造价相当于同规模关西机场的一半；帮助日本邮政行业改善流程使运营成本节约20%。丰田强调理念创新，其基本精神就是“精实”。丰田拥有全球一流的即时全面质量改善系统，它的所有行动就是永不停息进行流程改善，以达到不断降低成本的目的。
丰田公司认为，进行理念创新，必须让员工参与。丰田的许多改变最初都是由普通员工提出的，他们“让员工不只带着双手来上班”，他们相信第一线的工作者才是了解问题的专家。2006年台湾丰田国瑞，每月有3500件改善流程的提案，平均每个员工1.2个，采用率达八成以上，因此降低800万元的成本，节省工时1万个小时。
丰田崇尚理念创新，充分发掘了每一位员工的潜能，所以能够持续进行创新。
有人说：“中国第一代的企业家靠胆量，第二代的企业家靠运气，第三代的企业家靠政策，第四代的创业家靠智慧。”理念是时代精神的凝结和提炼，如今，从国家竞争到经济竞争，从经济竞争到企业竞争，从企业竞争到管理竞争，所有的竞争实际都是理念的竞争。这就要求管理者改变原有的思维模式，走出思维定式。
蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截至2005年，蒙牛6年内生产总值竟然增长了292倍！牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有风趣地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”很多人都很想知道，“牛”怎么跑出火箭的速度。这与牛根生的创新理念有着很大的关系。
1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。他将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？同时，他也发现，很多不景气的乳品企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，他们非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。
于是，牛根生打破了一般企业的成长规律，提出“先建市场，再建工厂”的创新理念，盘活那些不景气的企业，在优势互补中实行优势整合。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
随后牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打上“蒙牛”品牌。这样，既投资少，又见效快，还可创出自己的品牌。
牛根生拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。
为了使计划得以实施，在开发新产品的同时，牛根生在全国选择已经建有厂房和设备，具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去托管这个企业。
牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这家企业引进最好的设备、最好的奶源，同时，还带去全新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还共挣这个企业47万元的年薪。
牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。
在创业初期，蒙牛通过虚拟联合，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、合作生产等形式，运作了国内8个乳品企业，盘活了近7.8亿元的资产，1999年，公司实现销售收入4365万元，利税125万元。同年公司生产基地一期工程建设于年底竣工投产，2000年，二期工程也投入使用，通过两期工程建设，公司形成冰淇淋、液体奶各10万吨的加工能力。该年度公司实现销售收入2.94亿元，纳税2509万元。牛根生利用1000万元资金成功进行了创业。
蒙牛的创业资本仅有1000万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，这点钱还不够建设工厂和购买设备。如果按照常规思路，蒙牛想要发展困难重重。但牛根生运用高超的经营经验和企业运作方式，玩转了将近8亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。“先建市场，后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，获得了最大化的资源组织能力。
牛根生运作蒙牛的大手笔充分体现了理念超前、理念创新在企业经营中的重大地位。
创新是企业生存之本，决策者具备创新理念才能领导企业实现创新。总之，在德鲁克看来，任何创新都是从一个个具体的理念开始的。理念是企业创新的生命，只有不断推进理念创新，不断以理念激发人的创造性，一个企业才能散发出生机和活力，才能有不断往前发展的动力和源泉。
方法重于想法
在创新型组织中，高层管理者不仅要像所有的企业管理当局那样“鼓励”提出各种想法，还要不断地提出这样的问题：“怎样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢？”