经历了早先刻骨铭心的失败之后，没有安全感的史玉柱再不会只把鸡蛋放一个篮子里面了。早在1996年，整日被债主逼债的史玉柱就迷上了电脑游戏，关起门来的史玉柱把电脑游戏当成了唯一的消遣方式。玩游戏时，在另外一个社会里，别人不知道你是谁，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺负别人，一起去被别人欺负。可以忘记现实生活中的所有落魄。但沉湎游戏之中的史玉柱从来没有失去作为一个商人的嗅觉和敏锐，他意识到：“这里流淌着牛奶和蜂蜜！”
2004年，崛起之后的史玉柱开始成立征途公司，并花大价钱把盛大公司的研发高手挖了过来。到了2006年，月利润直逼亿元大关。
在史玉柱看来，专注地研究顾客，是他与其他企业家之间最大的差异。“规模稍大的企业家，往往今天邀这个政府官员吃饭，明天请那个银行行长打球，他们70%的时间属于‘不务正业’。我从不琢磨领导们各有什么爱好，只一心一意研究消费者，这为我节约了很多时间。”
史玉柱更多地是关注顾客的每一个细微感受。他认为，网络游戏这个行业太年轻、太浮躁，对玩家迷恋什么、讨厌什么，一无所知。他说：“每个人需求都是不一样的。你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”为了摸清消费者的实际需求，他先后和600名玩家进行过深入交流，根据玩家的需求设计和增加相应的功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。例如，原来所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，既枯燥又累人，让玩家叫苦不迭，甚至在宁波有一个人就是在打怪时死在了网吧。为此，他设计了只要按个键电脑就能自动打怪的装置，即使把电脑关了，它还能自己打。这个变化受到了广大玩家的欢迎。
由于揣摩透了玩家的心理，史玉柱可以非常自信地说：“我敢说，《征途》是所有游戏中最好玩的，没有哪个玩家说不好玩。”
史玉柱的成功来自于他对顾客的炉火纯青的分析能力。他从一开始就把玩家定位为两类人，一类是有钱人，他们为了得到一件在“江湖”上有面子的装备根本不在意价格是否成千上万；另一类是没有钱但是有时间的人，如果不用买卡就能打游戏的话他们没有理由不往《征途》里钻。根据对各类消费者的需求分析，史玉柱使出为玩家发工资的绝招：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱。 ”甚至可以“养100个人陪1个人玩”。这种免费模式的发展直接刺激了我国网络游戏产业的发展，市场规模增长率以超过70%的速度飞速发展，史玉柱也因此获得了400亿元的身价。
进入网络游戏行业后，拥有如狼一般敏锐嗅觉的史玉柱很快发现，其实不被这个行业重视的中小城市和农村市场更有发展潜力，那里的消费者并非想象中的那么穷，于是他在其他人还没有反应过来之前，二话不说就在几乎所有的中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对的市场优势。
因把握不住顾客心理“死过一次”的史玉柱，在仔细揣摩重视顾客的经验总结中实现了“巨人归来”的崛起梦想。
顾客决定了企业的性质和企业生产什么，企业的战略制定也应该来自顾客的需求。只有以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地创新、不断地发现顾客为导向，企业才能更好地生存和发展。
企业兴旺的根基在于系统地寻找并挖掘潜力
仅有运气还是无法成就一个企业的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能够事业兴旺，蒸蒸日上。
——德鲁克《成果管理》
德鲁克认为，机遇不会主动找你，而是在“你找到它的地方等你”。 运气、机遇和意外都会影响企业，就像影响人一样。但是，仅有运气还是无法成就一个企业的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能够事业兴旺，蒸蒸日上。一个企业在应对挑战和机遇方面无论做了多么精心的准备，它离理想中的绩效目标总还有很大的差距。企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。
一个企业的内部潜力是很大的，专门盯着竞争对手而不关心自己企业内部挖掘的管理者是很不明智的。如果把与外部企业血腥厮杀、血流成河的激烈竞争比做红海的话，那不断挖掘企业自身潜力，开拓新市场的战略方式就是安居乐业、碧海蓝天的蓝海战略。红海战略的流血性竞争往往使市场愈来愈窄，公司的获利越来越小，成长越来越慢，甚至萎缩。而蓝海战略探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求，其市场空间在不断地成长，公司的利润也越来越大。
据专家研究，企业在创始阶段，往往有86%的精力用在红海战略上，仅有14%用在蓝海战略上——探索未开发的市场或科技；到了企业利润显著成长的阶段，则有62%精力用在红海，38%用在蓝海；最后在企业明显获利的阶段，往往把更多的精力投注在未开发领域的探索，此时花费在红海的精力仅有39%，用在蓝海的则高达61%。
由此可见，企业要取得更大的成功，要学会蓝海战略，系统地寻找并挖掘本企业的潜力。从企业本身出发实行差异化的蓝海战略，为企业开拓更广阔的天空。日航的兴旺发展就是这一战略的典型体现。
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常困难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。如何改变这种现状呢？日航决定以改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子；为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们在竞争中获胜的重要原因在于：他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势地位。
从数学上讲，“杯子里还有半杯水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别，但是从思维方式上讲，两者有本质的区别。对于管理者而言，如果看到杯子里还有半杯水，那就只看到现有的市场，只想着怎样分配现有的蛋糕；如果看到杯子里一半没有水，其实就是看到了市场的空白，看到了市场还可以被开拓的那一部分。
企业家的思维角度不同，自然会采取不同的策略和方式去应对市场，就会用不同的方式去创新。看到半杯水的企业，就会想方设法地争夺市场份额，降价竞争就成为最有效的手段，这是很多企业普遍采用的手段；看到杯子里还有一半没有水的企业，就会尽量避免竞争，尽量去开拓新市场，通过不断细分市场来创造顾客，很多企业都采取这样的方式来创新和参与市场竞争。
从对方的缝隙中寻找生存之地
日本柔道大师的高明之处，就在于他们能从对手的自以为是和沾沾自喜中寻找力量。
——德鲁克
德鲁克说：“日本柔道大师的高明之处，就在于他们能从对手的自以为是和沾沾自喜中寻找力量。”因为他们比任何观众都清楚，对手的攻击战略大都建立在自己的优势技术之上。对手对自己这种优势技术的持续依赖，只会使其毫无防备。七喜能在两大品牌的夹缝中崛起，用的就是这种战略。
因为要从可口可乐手中夺取其已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致地调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。
但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫与可口可乐与百事可乐的联军对抗，那又该如何做呢？实际上，那时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于它们代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，比如美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜反其道而行，提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，但该战略仍不失威力。七喜汽水不但凭此“收复失地”，还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
强势一方并非是完美无缺的，任何东西都有缺点，找到了它的缺点就找到了我方的突破口。身处弱势的一方并非就是无路可走的一方，正如《游击队歌》中所唱的：没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造。利用别人的优势弥补自己的不足是一种非常高明的战略方式。蒙牛集团总裁牛根生就把这一招用得炉火纯青。蒙牛刚创立时，没有钱买厂房设备，牛根生通过一种叫做“虚拟联合”的大手笔，联合利用那些有厂房有设备的困难企业生产自己的产品，盘活了7.8亿元资产，最终使蒙牛液态奶顺利贴牌生产，促使蒙牛迅速壮大起来。
在早期美日两国的产品竞争中，日本明显处于劣势，美国不屑与日本竞争。就在美国人沾沾自喜的时候，日本看到的是美国以高赢利作为自己强大动力，他们以功能很低的产品打入美国市场，同时其现金流也进入了高端市场，从复印机到机器工具，日本所生产的产品不断取代美国产品的主导地位，美国想反击也来不及了。
在这个大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在 “虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
上海奔腾企业集团前身是温州一个小型的音响和空调代理商，名叫长江实业。原本只是一个小家电企业，一没有实力，二没有关系，三没有队伍，四没有网络。但是，仅仅三四年的时间，它就迅速成长为行业黑马，并在2004年实现销售额近5亿元。它所采用的战略就是依靠强势企业的力量。