3.给予真诚的表扬。当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性。“你管理你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这类话将有助于满足员工受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。工作丰富化的目的，在于让人们对工作更感兴趣，从而创造更大的价值。
4.合理晋升。按照公正的管理制度很快能达到的晋升，会使员工对工作感到满意。晋升的充足机会是有利于员工对工作满意的一个重要因素，因为晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。某些信号可能是物质性的(例如增加工资)，而某些信号则是社会性的(组织内部的承认和提高社会声望)。
5.一碗水要端平。公平对工作满意有着重要影响，员工可能向往更多的钱和更豪华的生活，但这并不是说，他幻想得到每年200万元的薪金。在许多情况下，员工所要求的是“公正”。当员工把他们的努力与得到的回报同其他有关的人或群体的努力与得到的回报相比较时，不公平本身是一种令人不满的状态，特别是当员工感觉处在“不利的一头”时更是如此。
6.培养人际关系。友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于工作满意。每个人都有一种与他人交往的需要，当他人是“和蔼可亲”的时候，这种交往是最需要的。在工作中和人交往与在工作范围外的交往关系一样，我们有一个感到满意的基本标准——我们喜欢易于接近的人。对于责任明确、等级较低的工作和各种没有出路的工作来说，友好的人际关系更为重要。当工作变得较复杂，工资与绩效挂钩，或者晋升机会增加时，他人帮助我们更好地完成工作的能力，更有助于提高工作满意程度。
7.要认识到员工是有差异的。工作满意度作为一种态度，是有关的信念和价值观的产物，即使在工作完全相同时，这两种因素也能引起工作满意方面的差异。这是因为员工的工作信念是有差异的，他们可能对工作性质的感觉不同。例如，一名员工可能感到，他的大部分工作时间花费在直接的业务上，而另一名员工可能感到，他的大多数时间用在管理方面。如果他们两人都被安排去做直接业务，那么前一名员工将比后一名员工对工作更满意。因此，不要用一种方式激励所有的员工。
8.谨慎使用统一和标准化。为了能够形成一致的态度，所有组织都对它的成员进行某种程度的“洗脑”。为了维护组织整体的协调，每一个组织都需要统一态度。但如果组织试图把那些过于严厉，与外界相差甚远的态度强加于成员身上，那么，有些成员将离开组织，或者一开始就避免进入组织。
9.领导者在进行表彰、奖励时，一定注意不要有傲慢和轻率的举动，因为这样会让员工感到他们作出的成绩和应得的奖赏在领导心目中无足轻重，从而大大降低他们的荣誉感，挫伤他们的工作积极性。
能否让员工获得工作的满足感影响了员工的工作态度与效率，并决定了企业能否吸引人才、留住人才，对企业的长久发展有着重要的影响作用。管理着一定要在战略上和方法上给予重视。
授权不等于放任，监控是必要的
授权不等于放任，必要时要能够时时监控。
——德鲁克
没有人能有三头六臂，对于管理者来说，对下属进行适度的授权是必要的。但是充分授权，是尽量不去干扰下属的工作， 而不是授权之后就什么都不管了，管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”没有监控的权力是可能造成无法无天的可怕后果，授权后就不再过问的管理方式是危险的管理方式。
51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，此时市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％。到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的纪录。
《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击破。事实上，内部员工几个月前就已知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技发展，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文下定决心改变自己“好人、放手”的作风，力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
授权之后并不意味着就可以对任何事情都不闻不问了，一名卓有成效的领导者，不仅要做一个授权的高手，更应该做一个控权的高手。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，数量达9900多个。但是它对各子公司的监控可是从来没有间断过的。
有一次，上海肯德基有限公司很意外地收到了3份总公司寄来的鉴定书，对外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？后来他们才得知，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。从表面上看，这些“特殊顾客”和普通顾客一样，毫无差别，因为他们都来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
肯德基国际公司管理的高明之处在于，授权之后又派出了专人进行监督考核，从而了解各个子公司的实际经营状况，掌握企业体系的整个运转情况。当然，在监控管理人员的权力时，一定要尽量避免让受监控者感到难堪和尴尬。这就要求企业最好利用制度的形式进行监控，因为大家都知道在制度面前人人平等，所以这样更容易让人接受一些。
用人应用其长而避其短
组织的目的，是让所有成员的弱点变得无关紧要，同时，把长处发挥到极大，创造出组织的绩效。
——德鲁克
德鲁克认为，有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。作为一个管理者，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
一般而言，很多企业培养人才的重点多半是放在缺点的改正上，下很大的工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去激发个人的专长。这样做可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，但是无法培养出拥有创造力和独特性的大才。并且，在克服缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与得到不成正比。相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数“的部分更能产生加倍的效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果却截然不同。当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。
松下幸之助主张：“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。”管理者的人事决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人的长处。
美克德公司是一家经营唱片和音响的日本企业，在二战前声誉显赫。由于战争影响，这家拥有一流人才的公司，却迟迟不能开展重建工作。最后，因种种原因，由松下电器公司接管。为了使它复兴，松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎。
野村在二战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在企业经营方面没有经验，但他的长处，就是善于用人。这个人事决策使许多人大感意外，他们认为野村对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，让一个门外汉主持美克德的工作，简直是无稽之谈。但松下看好野村会用人的优点，坚持自己的意见。事实上，在野村主持美克德业务的过程中，的确对这个行业非常不熟悉。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她是日本排行第一的红歌星，拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业经理的野村居然不知道，这让很多人觉得不可思议，也成了外界讥讽他的材料。甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”然而，正是这位不认识美空云雀的经理，使美克德迅速地从战争的废墟中建立起来。
松下这种用人之长，避人之短的人事决策，充分体现了其独具慧眼的识人之术。其实，所有成功的企业家、经理人都把用人之长作为他们人事决策的基本立足点。管理者如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔下属，久而久之，就会发现周围没有可用之人。在用人问题上，不能机械，更不可盲目照搬，要根据具体情况活用人的长处。
用人之所长，发挥己之所长，所谓“取人之长，避人之短”、“因势利导”说的就是这个道理。用人的过程就是发挥优点，抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只有忍受下属的短处对他的影响和制约。
德鲁克最后总结说：“用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。”管理者不能用人所长，可能是因为他没有伯乐的眼光，发现不了下属的长处，也可能是出于私心，担心下属的才能对自己利益构成威胁，还可能是因为另外一个下属说话更顺耳……不管出于什么原因，一个不能用人所长的管理者，是一个不合格的管理者。不能在用人上用其长而避其短的人，大都属于糟糕的管理者或者是只有苦劳没有功劳的管理者。管理者不再于你能做多少事，而在于使你下属的优点转化成绩效。