人力资源不同于其他资源，它们具有个性、公民身份，并能够对是否工作以及工作多少或好坏加以控制，这就要求有职责、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
——德鲁克
人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为：确定切实可行的员工聘用目标是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台？企业将怎样吸纳并留住人才呢？这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。要给员工提供良好的发展环境，这是吸引人才最本质的因素，卓越的人才必然产生于卓越的环境，卓越的人才也必然聚集到卓越的环境中。
通用公司前CEO琼斯，在任期间曾两次被评为“当前美国企业界最具有影响力的人”。与韦尔奇曾一起被纳入通用公司未来掌门人的其他5位候选人，后来也都分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑等大公司的总裁或CEO。据调查，在美国各大公司的CEO中，出自于通用公司的远远超过其他公司的人。
要吸纳人才，必须重视员工的薪酬，这是企业得人、留人的基本因素。很多公司为了觅得良才，都不惜重金。
德国有一个本科生发明了一种电子笔和辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。该项发明公布于世后，立即引起了各国大企业的重视。美国一家企业闻讯后，立即派人前往德国找到这个本科生，并以优厚的待遇作为条件欲纳贤于囊中。同样，日本一家公司也不甘示弱，所给的薪酬丝毫不逊于美国。在这场争夺人才的跨国大战里，美日双方所提出的薪酬也越来越高，以至于最后美国人干脆说，无论日本公司提出多少薪酬，我们再乘以5！最终，该本科生带着技术发明被聘请到美国公司。
要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。这个世界并不缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛和让人才发挥效能的环境和机会。
联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要因素之一。从1994年开始，每年的3～4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过不断地调整和变革，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”
企业的生命是由人才决定的，吸引人才就必须让人才看到企业的未来；留住人才，就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。
20世纪90年代初，赵静毕业于一家知名高校。那时的大学生在大城市里找一份好工作轻而易举，机会非常多。当时，梁庆德正为招聘人才而四处奔波，在一次偶遇中，他一眼看中了活泼开朗的赵静。可是无论梁庆德怎么邀请，赵静都不为所动，她甚至觉得好笑，心想我堂堂一个高才生怎么可能到你那个乡下去工作呢！
表面上看来，梁庆德想要聘请赵静的确有些异想天开。梁庆德却有自己的想法。他一眼就看出了赵静的小心思，相信只要真诚相待，最终一定可以博得赵静的“芳心”。经过左思右想，梁庆德终于想出了一个好点子。这天他又联系赵静，对她说：公司月底要到北京开一个新闻发布会，如果她过来的话就可以一起去一趟北京。赵静顿时两眼放光，她从小就梦想着到北京去看看，可一直没有这个机会，现在不花钱就可以去北京旅游一次，真是千载难逢的机会呀。
就这样，赵静的格兰仕之旅就在北京之行中悄悄展开了。年轻气盛的赵静原本没有准备久待，这份工作对于她来说只不过是一个小小的跳板。结果，赵静这一来就再也没有离开。
当然，对于赵静来说，从北京回来后之所以没有马上离开，原因不是这家企业有多么的吸引人，而是梁庆德的为人给了她无比深刻的印象。在她有限的人生阅历中，她还从没有见到过像梁庆德这样一门心思扑在工作上，对人才如此着迷的人。别看他只有小学文凭，可满脑子都是智慧，比她这个响当当的高才生还英明几倍。年轻人好学，赵静觉得跟着这样一位长辈肯定能够学到很多东西，另外，赵静慢慢发现自己可能会在乡镇企业中大展宏图。
就这样，赵静开始了她在格兰仕辉煌的创业之旅，直至走到今天，她已成为格兰仕集团的中流砥柱。这个案例告诉我们：只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工。只有让人才看得到留在企业的前途才能永久的留住人才。
很多企业都担心自己公司的人才被挖走。索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑：薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”那么，如何才能应对人才频频流失的现状呢？不同情况采取不同的防范解决措施。
1.不辞而别
如果优秀人才不辞而别、另谋高就，公司上下事先无人觉察或知道，也没有人报告，实际上这是公司经营管理不善的表现。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。
2.怀才不遇
一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
能挽留他最好的办法是，让他同时兼做两项工作。如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，这不仅能满足他对兴趣的追求，又能为公司留住了人才，公司就不会因人才流失而担心销售额下降了。
3.与领导不合
与领导不合的原因是很多的。通常认为，责任在领导。如果他能在发生冲突时，显出自己的宽宏大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题都是可以解决的。
4.破格任用
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，你必须认真考虑：给他什么样的职位，如何提拔他更好？
5.注重年轻员工的早期培养
对于刚刚从学校毕业到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果他们流失，公司需要再去培养新手。
6.高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般“跳槽”者的最大原因。对此没有什么最好的解决办法，公司要根据实际情况仔细对待。
很多公司始终把招募和挽留顶尖人才，作为公司的一项非常重要战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。有一句广告词是这么说的：“心有多大，舞台就有多大！”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大。吸引并留住需要的人才是管理者必须重视的一件大事。
将员工提升到未来高级管理层的候选人中
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。
——德鲁克
一个公司要想取得理想的成绩，就必须奖励那些作出贡献的人。人事决策，尤其是人员晋升的决策，是对组织真正信奉的、真正想要的以及真正代表的精神作出肯定。它们比一切话语更加具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。
关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升并非提拔到最高职位的最后一次晋升。一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40至50人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到3至4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。
为了将优秀员工提升到未来高级管理层的候选人中，企业管理者也常常在组织内部物色人才。
三洋公司前任总裁井植薰在视察一个工厂的扩建工地时，看见一位老太太在对一棵茶树讲话。他很奇怪，就问老太太为什么。老太太回答说：“这茶树的种子是我嫁到这里时从娘家带来的，从一颗种子培养成这么高一棵茶树，花了很多心血。现在这里要盖工厂了，我在跟它诀别。”
“那您为什么不把它移到自己的院子里呢？”井植薰问。老太太伤心地说：“我们乡下人称茶树为‘连根树’，它换了地方就会死的。培养一棵茶树不容易，可弄死它却只需轻轻一压。”说着，她用手指了指不远处正在施工的挖土机。
这件事使井植薰很受感动，并由此联想到公司人才的培养就是一种剪枝、插条和栽培的“养花植树”活动。因此，他决定在三洋公司采取“水涨船高”的方式培养人才。“水”就是公司的全体员工，首先要把“水位”提高，让全体员工都有一个提高能力的机会，“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。这样的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、管理思想以及工作热情上都要更胜一筹。
内部提升制度能使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，采取这样的制度赢得了员工的信任，也赢得了企业的发展。但是，领导者在从公司内部选择人才时，必须注意以下三点：
1.不要把人才模式化。优秀人才是有一定的标准的，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等都只是人才构成的素质之一，但这些并不能与人才画等号。
2.不要把人才神秘化。人才与凡才是相对而言的，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。
3.不要把人才庸俗化。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。
稍懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的两步。同理，有远见、有雄才大略的领导者在选举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业基业常青的人才。
20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他还在员工之间及时地开始了物色接班人的活动。联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业做出了很多杰出的贡献，并最终成为了联想集团今天的中流砥柱。像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少将派在联想集团中不为少数。
善于发现人才并将其委以重任是企业人才战略中十分重要的一步，只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务的交托给他去做，这样才能真正锻炼一个人的能力和胆识。