1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了承认，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。
这个事例充分说明，对员工心理的满足更为重要，也更能调动他们的工作积极性。
[巧手点金]
一个人的心理需求是其动力的最大来源，人们更注重来自心理的满足，和得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。这种心理需求很容易产生，也很容易满足，但应该在第一时间发现，并采取措施来满足它，就会产生很强的动力。否则，一旦这种心理需求变成一种心理压力，那再满足也就达不到预期的效果，反而容易适得其反。管理者可以从以下两方面着手关注员工的心里需求：
1．尊重个性，差别对待
现代人都渴望获得尊重。而要真正做到尊重别人，就要首先了解他人的个性。作为管理者，就应该用心了解员工的个性，并尊重员工的个性，才能真正和员工达到户动和交流，达到更好管理的目的。
员工希望在工作场所里能有人欣赏他们，能有“参与其事”的感觉。这就得尊重并信任每个人在组织中的重要性。这份尊重和信任，是从人与人来往间产生的。
只有尊重员工的个性，才能达到真正信任的目的。布雷希特指出信任模型是一座教堂，建立在四根大柱子上，这四根大柱就是公开、诚实、信赖以及尊重，并以贯彻执行作基础。
公开指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。一旦大家都能彼此坦诚相待，信赖的关系就会更上一层楼。
诚实是指给予别人真实、完整的回馈，不管是好、是坏。一般人都想要、也都需要知道自己在别人眼中是怎样的。
2．信赖是指做承诺和履行承诺
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听，不带批评；接纳差异，不做指责；肯定别人独特的品格；多往好的方向去看；以关怀之心告诉别人你的真正想法。
一个管理者若能够做到这五点要求，便会觉得受到了尊重，也尊重了员工，使员工觉得得到了关怀。而如果能发挥这四大支柱——公开、诚实、信赖、尊重——那管理者和员工的关系便会走向高度的信任。
所以，管理者应该多问问自己：“我是个尊重员工，能激励人心的领导人吗？我在工作场所中，是否不问别人的职务和阶级，都给予同等的尊重呢？”一般人在工作场所或是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是真心，还会用脑。
企业一般建有员工资料库，收录了有关工作的资料——教育、训练、经历等。但其实更应该建一个资料库，收录员工个人个性的其他趣味资讯。比如，员工的特殊嗜好，特殊兴趣，外语能力如何？是否会弹奏乐器或演唱？会不会书画或漫画？喜欢的书籍、电影或音乐类型等等。
员工个性资料库是内部交谊的极佳参考资料。根据这些资料，可以在内部成立一些非正式的组织，就共同的嗜好、兴趣互相切磋、学习，比如旅游团、合唱团、乐团等。这样，大家在工作或在家庭上有问题时，便找得到人协助，企业也能借此发掘出以前所不知道的资源。不过，最重要的是，这样可以把员工当做完整的人来看待，而不只是“工作人口”。
技巧4：针对员工的协作需求动机，与其建立绩效合作伙伴关系
[经典回顾]
管理者需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。
针对员工的协作需求的动机，管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。
为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。
管理者必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。
[案例分析]
美国埃克森公司的6000名职员在每年年初都要根据自己的工作内容，制定6～10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3～4个最重要的年度目标。
此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6～7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。
主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效沟通渠道，这是埃克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。
[巧手点金]
作为公司的管理者，你需要告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的态度进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间，以及能为员工提供什么样的支持和帮助。
经常与员工沟通绩效目标，并与员工达成共识，让员工感觉到你与他是在同一条船上，感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
主动帮助员工解决困难，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成共识。
技巧5：对员工满意需求及时进行反馈，持续强化正向行为动机
[经典回顾]
管理者在管理实践中，及时将你对员工的评价反馈给员工，并明确、真诚地告诉员工什么地方做得好，什么地方做得不好，让员工真实地感受到你是否满意他的表现。
[案例分析]
管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个试验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且还明确告诉了他们各自的工作进度。
第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人的机器上插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。
试验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。
可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
[巧手点金]
对员工的表现有针对性地提出具体的表扬或批评，而不是笼统地含糊其辞。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”
在给予员工正面反馈时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进；在给予员工负面反馈时，要与员工共同商定未来工作中如何改进，并形成书面内容，双方签字认可。
技巧6：了解个别员工需求，实施个性化激励
[经典回顾]