开章明义：学是过程，用是结果
能在强手如林、竞争激烈的市场中取得一席之地，那些已成为明星企业的世界名企在员工激励上自然也有其独到之处，他们的成功说明除了决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要，士气如虹则战无不胜。
让我们应该走进那些国际化企业的内部，看看它们的管理者在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？看看他们对员工的激励有什么秘诀？看您是否能从中得到一些启示。
技巧1：麦当劳全明星赛的激励组合策略
麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。
首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。
竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。
到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。
当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。
请您根据本书所学到的管理技巧，想一想麦当劳公司主要应用了哪些激励技巧？
技巧2：“三光标准”对企业“员工激励”的启示
常理来讲，和面质量的评判标准就是是否筋道、口感如何，对于这个目标的衡量方式，国内不同的地方有不同的衡量标准、不同的说法。为什么在山西晋北这个地方偏偏要提出个的“盆光、面光、手光”的三光标准呢？
在历史上，白面粉对于晋北人来讲是稀缺的、很贵的原料，一年也难得能吃到几次。因此，和面过程中，在保证面的口感、质量的同时，节约每一撮面粉、杜绝浪费也是家家户户都很关心的问题，即使是对于大户人家也不例外。
如果在和面的过程中，当家的总在旁边监督是否有面粉浪费的现象、指点面粉如何能够更筋道的做法、方式，一个是不现实，二来也并不能彻底解决面粉浪费这个过程控制的问题。
“三光标准”的提出，则将筋道的结果标准、面粉浪费的过程控制问题转化为当事者个人的努力目标，并成为代代相传的、“比学赶帮超”的目标和炫耀的资本，“三光标准”将当地对资源限制的关注、对面食质量结果的要求转化为老百姓的关键行为要求——由于要“三光”.
和面的过程中就需要不断将散落在面盆、手上的面粉和面屑揉进面团里，由于要实现“三光”，就要反复用力揉面、挤压面板和盆面，自然也就实现了筋道的目的。
“三光标准”的提出和传播，使得质量目标、节约意图自然而然地转化为当地百姓的行为目标、行为能力、行为习惯，并最终成为“三光文化”代代相传。
再回到转型变革企业的员工激励问题来说：
按照组织行为学和组织变革过程的研究成果，组织转型变革成功的关键是每个员工行为的转变、以及大部分员工实现了协同一致的行为转变，这个行为层面的转变支撑着转型目标的达成，带来了预期结果的实现。
因此，变革成败的关键是促使员工行为预期、行为能力、行为实践和行为习惯的改变，在这个“面团”故事中，就是要员工形成关注支撑面团品质和节约要求的“三光”行为指标，形成符合“三关标准”的行为习惯，。
因此，在制定推动企业于转型变革的激励体系时，一定要关注对关键行为的挖掘和对关键行为的有效激励，无论是物质激励、还是精神激励，都要围绕导致目标产生的关键行为来进行，一定要建立“基于员工行为要素”的激励体系。
仅仅停留在对目标、结果进行奖励的层面的传统激励指标体系和方法，既不能够有效改变员工的行为习惯（比如说不关注节约面粉、不用心尽力揉面的习惯），事实上也很难实现预期的转型变革目标。
但是，我们在为转型变革企业制定激励政策时，经常遇到的一个令人担忧的情形是，由于一些咨询公司、管理专业人员肤浅地理解“要什么、考什么，考什么、来什么”的说法，常常是仅仅将结果指标与考核激励直接挂钩.
并不去关注对实现这些期望结果指标背后的关键行为进行挖掘的问题，更没有去寻找企业绩效目标背后的“三光标准”，简单地`认为只要对“节约面粉、口感要好”进行考核与激励就可以了，不必关注行为层面的具体要求和考核激励机制。而且，这些观念根深蒂固、广泛流传，对于转型变革的顺利进行带来了很多额外的变革阻力。
面对这样的一个现状，回顾一下揉面与“三光标准”的故事，我们是否还真的可以从这些山西老抠门的管理经验中得到一些启示呢？
技巧3：巴斯夫公司激励员工的五原则
如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：
1．职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业分配任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2．论功行赏
每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
3．通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
4．不断改善工作环境和安全条件